Places de marché b-to-b : Ovum déchiffre les tendances d'un marché immature

Dans le contexte actuel de retour à une économie plus pragmatique, Ovum tente de calmer le jeu au sujet des places de marché, qui n'apparaissent ni découler d'une invention soudaine, ni être déjà parvenues à maturité. Ainsi, le cabinet d'études et de conseil britannique, qui vient de publier un livre blanc sur le sujet, estime que le montant total des transactions menées à l'intérieur de ces zones d'échanges b-to-b devrait croître de 16,9 milliards de dollars en 2001, à près de 1 200 milliards de dollars en 2006. Dans le même temps, les revenus des opérateurs des places de marché devraient passer de 1,6 milliards à 42,2 milliards de dollars d'ici cinq ans.

Pour Ovum, la consolidation ne devrait pas s'engager tout d'un bloc. En effet, si elle aura bel et bien lieu entre celles répondant aux besoins de secteurs verticaux ou de grandes fonctions horizontales dans un contexte international, les places de marché localisées sur un plan géographique devraient progressivement se multiplier. Ici, de nombreuses opportunités restent à inventer, et la consolidation est beaucoup plus incertaine car différente selon les zones considérées. De même, la situation apparaît également incertaine pour les marchés de niche où la concurrence peut parfois s'avérer très faible.

Opérateurs, MSP : attention aux revenus en baisse
Malgré tout, la faible augmentation des revenus des opérateurs de places de marché au regard de l'explosion des transactions en ligne tend à montrer que nombre d'entre eux seront forcés de mettre la clef sous la porte ou de se faire racheter. En même temps, il apparaît aussi plus clair que les principes de tarification vont évoluer. D'après Ovum, la rémunération au pourcentage sur les transactions va chûter, entre 2001 et 2006, de 29 % à 15 % de leurs revenus.

En parallèle, la facturation des services à valeur ajoutée paraît constituer un modèle plus rentable car il ne freine pas le recrutement des participants aux transactions (fournisseurs et acheteurs). Ceci devrait ainsi représenter 32 % des revenus de la place de marché en 2006, contre seulement 22 % aujourd'hui. Mais d'un autre côté, les bénéfices issus de ce poste sont partagés par les fournisseurs tiers de ces services, les fameux MSP (Marketplace service providers). Au final, la différence pourrait être créée par le nombre de souscripteurs de ces services. A priori, plus le nombre de participants augmente en même temps côté acheteurs et côté fournisseurs, et plus les revenus sont élevés.

8 modèles à la loupe, aux destins divergents
En dépît d'une certaine complexité issue du positionnement multiple de nombreux acteurs, Ovum identifie et classe 8 modèles d'affaires pour les places de marché selon leurs chances de survie. Plusieurs critères interviennent dans cette segmentation : services proposés, focus horizontal ou vertical, couverture géographique, types de biens et services échangés... Les chiffres entre parenthèse correspondent au classement attribué par Ovum.

Parmi les trois modèles les plus solides, le premier étudié est celui de la marketplace ASP (1), qui fournit aux entreprises un set d'applications intégrées prêtes à l'emploi. Dans ce contexte, où le retour sur investissement apparaît plus rapide que dans d'autres cas, un opérateur auxilliaire s'occupe de la gestion globale et les services à valeur ajoutée peuvent émaner de différents éditeurs. Ensuite, le modèle vertical approfondi (2) correspond à une place de marché publique qui répond aux besoins critiques d'un segment spécifique, d'où proviennent tous les participants triés sur le volet. Incitatifs, de nombreux services et modes de transactions peuvent y être opérés, impliquant plusieurs types de revenus différents.

Enfin, le troisième modèle des plus efficaces correspond à la collaboration privée au sein d'une chaîne logistique (3). Une communauté est établie entre plusieurs acteurs qui échangent entre eux des informations stratégiques pour tous. Ici, nul besoin de complexité technologique, l'idée étant de créer des espaces culturels collaboratifs avec diffusion des données critiques uniquement vers les interlocuteurs désirés. Mais bien que la sensibilisation semble moins nécessaire car les enjeux apparaîssent souvent compris, les revenus générés restent toutefois très limités.

Avenir incertain pour les "horizontales généralistes"
Puis, le cabinet britannique passe en revue les deux modèles intermédiaires présentant un avenir encore incertain. La place de marché de type consortium (4) entre des multinationales, perçue par beaucoup comme le modèle d'avenir, ne récolte qu'un score assez moyen auprès d'Ovum. L'important potentiel financier, ainsi que le porte-feuille de fournisseurs amenés par les actionnaires seraient en effet contrebalancés par des risques de non-conformité aux règles anti-trust, et de coups bas internes entre des géants souvent concurrents.

Parmi les publiques, la place de marché horizontale spécialisée (5) dans certains types de produits revêt un intérêt un peu plus grand pour Ovum que la généraliste (6). Il y est en effet plus facile d'y trouver ce que l'on cherche, puisque les catalogues sont spécialisés. Cette dernière, qui figure parmi les 3 pires modèles, n'intéresse pas vraiment les fournisseurs. Pour qu'elle fonctionne, beaucoup d'acteurs doivent être présents afin que, par des méthodes de sourcing, l'entreprise puisse choisir le plus compétitif face à son besoin. Mais trop nombreux, les fournisseurs rencontrent une concurrence féroce et ne voient qu'un intérêt limité à dépenser temps et argent pour des contrats parfois chimériques.

Le même constat se pose à l'inverse lorsque l'opérateur est un grand fournisseur. Il s'agit alors de la place de marché privée horizontale (8). Dans ce cas précis, ce sont les utilisateurs qui sont contraints d'effectuer leur choix de présence au sein d'un nombre toujours croissant de ces sites marchands b-to-b. Comme la précédente, les PME n'y voient aussi qu'un intérêt limité, car il convient d'abord de posséder en interne les outils opérationnels servant à gérer la fonction des achats (e-procurement). Enfin, et ce n'est pas une surprise, le portail vertical allégé (7) ne produit pas en général suffisamment de valeur ajoutée pour attirer les entreprises. Sans clients suffisamment motivés, pas de fournisseurs, et donc pas de revenus pour l'opérateur.