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05/09/2001

"Le SRM ? La troisième composante du système d'information après l'ERP et le CRM"

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Après avoir lancé le terme PSA (Professional service automation ou gestion automatisée des activités de services), l'éditeur américain Niku a été largement suivi dans cette voie par d'autres acteurs tels Peoplesoft, Augeo et ChangePoint. Ces derniers se sont ainsi lancés dans la commercialisation de plates-formes PSA, qui combinent en même temps la gestion de projets souvent complexes, avec la gestion des compétences et des connaissances, ainsi que les aspects financiers et plus opérationnels liés à ces projets. Aujourd'hui, Niku tente à nouveau de développer une longueur d'avance avec sa toute dernière solution d'un nouveau genre, qu'il qualifie de SRM (Services relationship management). Outre la volonté des autres acteurs du PSA de rester sur leur créneau, l'on observe de part et d'autre une certaine incompréhension de ce nouveau concept, qui ne concerne désormais plus seulement les SSII. Tim Low, le vice-président marketing de Niku au niveau mondial, est venu en France la semaine dernière. L'occasion pour nous de revenir sur le terme SRM, et d'engager la démarche de clarification nécessaire...

JDNet Solutions : Comment définiriez-vous de manière simple le nouveau concept de SRM ?
Tim Low : Il est important en effet de comprendre pourquoi Niku présente un positionnement différent sur le marché avec le SRM par rapport aux acteurs du PSA. En nous démarquant de ce dernier, notre volonté est de nous adresser à un marché qui n'est pas réduit aux services professionnels. En fait, nous voyons le SRM comme un passage obligatoire pour toutes les grandes entreprises. Il s'agit, en quelque sorte, de la troisième grande composante du système d'information après les parties ERP et CRM.

De quels modules se compose votre plate-forme ?
Nous avons près de 15 modules dont une partie sont des fonctionnels, comme la gestion des opportunités, la gestion de projets, la gestion de portefeuilles, la gestion des ressources mais aussi la gestion financière. Autour, nous proposons un autre module pour gérer les partenaires dans un environnement virtuel, ainsi que des outils collaboratifs. En ce sens, nous pensons véritablement être complémentaires des systèmes ERP et CRM. Il s'agit de pouvoir gérer les processus dans l'entreprise, mais aussi de déplacer les coûts à l'extérieur de l'organisation et de réaliser des économies.
Au début, par exemple, les systèmes CRM n'existaient pas en tant que tels, et le marché a démarré avec des produits pour automatiser les forces de vente, puis les campagnes marketing, et enfin gérer le service client. Or, ces applications étaient séparées au départ. Aujourd'hui, nous voyons la même similarité sur notre marché, où des fonctions comme la gestion de projets, la gestion des connaissances et la gestion des ressources sont également séparées dans les entreprises. Or, beaucoup d'entre elles commencent à voir la nécessité de les intégrer dans une suite du même type que les ERP ou le CRM, mais qui gère l'ensemble de ces processus.

Ne venez-vous pas "doublonner" l'ERP, en quelque sorte, sur l'aspect financier que vous citez ?
 Non, car si la gestion financière fait partie de l'ERP d'un point de vue opérationnel, elle prend une orientation différente dès lors qu'il s'agit de gérer les processus. Les progiciels de gestion intégrés s'occupent plutôt des chiffres comme les numéros de produits à fabriquer ou à vendre. Et dans un monde orienté projets avec un ensemble de processus liés aux connaissances, le besoin va plus loin que le simple fait de compter les chiffres. Par exemple, notre composant intervient lorsqu'il s'agit de fournir un service complexe au sein d'une activité impliquant des milliers de personnes, sachant que le temps coûte de l'argent. C'est pourquoi l'ERP et le SRM sont complémentaires. D'ailleurs, nous nous intégrons nativement avec Oracle Applications et nous travaillons en ce moment sur un connecteur vers SAP R/3.

En quoi répondez-vous à la demande d'autres entreprises que les sociétés de services ?
 Si nous regardons l'économie réelle, elle se compose à 30 % de sociétés exclusivement positionnées sur des activités de services, et à 70 % d'entreprises mixtes avec une partie industrielle. Or, avant de fabriquer un produit, il faut le concevoir, et aussi planifier sa production. Bien sûr, les activités orientées projets et connaissances ne font pas partie de la fabrication elle-même. Mais dans toutes les grandes entreprises au monde, ces processus existent.
En France, nous pouvons citer des clients comme France Télécom et le groupe Axa qui ne sont pas des sociétés de conseil. Pour citer un autre exemple qui me touche personnellement, nous collaborons souvent au marketing avec des agences de relation publique dont certaines personnes font partie de l'équipe pendant six mois ou un an. Et le concept d'équipe est particulièrement important dans le contexte du SRM. Car ni les ERP, ni les progiciels de gestion de la relation client ne s'en occupent. Et aujourd'hui, dans l'économie mondiale, beaucoup de valeurs sont créées par des personnes organisées en équipe pendant des périodes déterminées.

Comment le SRM est-il reçu, ou perçu par les grandes entreprises ?
 Celles-ci montrent aujourd'hui un grand intérêt envers notre solution. Evidemment, notre responsabilité est aussi d'éduquer et d'évangéliser le concept. Mais beaucoup d'entre elles ont besoin d'aggréger différentes parties au sein de leurs activités. Et le SRM peut aussi être perçu comme un lien entre l'ERP et le CRM, car il concerne un grand nombre de personnes dans l'entreprise y compris celles qui vont au contact du client. Nous constatons que le domaine du SRM apparaît aussi vaste que celui de l'ERP en raison du nombre de collaborateurs concernés. Par exemple, British Telecom s'apprête à installer Niku à l'attention d'environ 17 000 personnes au sein de son organisation.

Quelle différence faites-vous entre un mode de gestion en fonction des flux et en fonction des projets ?
 Il existe effectivement une grande différence entre les deux pour Niku. Tout d'abord, un processus correspond à l'ensemble des tâches à accomplir pour achever les objectifs business. Et ici, nous offrons par exemple l'opportunité de gérer tout ce qui est compris dans le processus d'acquisition de nouveaux clients. Aussi, la démarche est à peu près la même concernant la gestion de projets, où il s'agit d'identifier les tâches, de dénicher les experts avec les bonnes compétences et d'assurer un suivi dans le temps. Tous ces éléments du processus, s'ils sont liés avec des éléments de la connaissance, conduiront au succès.
Ensuite, si vous gérez un flux intensif impliquant différents projets, il faut pouvoir tenir compte d'un énorme tas de documents non structurés qui constituent une partie importante du processus. Et là encore, la façon de procéder est différente du système opérationnel que nous appellerons le "monde des chiffres". Au sein d'une équipe, certaines personnes gèrent des documents structurés, et d'autres vont s'occuper de documents non structurés. Le système que nous fournissons permet tout à fait d'intégrer les deux ensembles à l'aide du langage XML.

Et comment procédez-vous, techniquement parlant ?
 Notre architecture inclut un système de balises et de métadonnées que nous attachons aux documents. Les métadonnées sont dans une base de données, et les documents non structurés dans un système de fichiers, mais nous relions les deux ensemble.
En dessous, nos applications sont construites en Java, et l'interface se base sur le couplé XML/XSL. Ensuite, nous supportons un certain nombre de technologies comme la base de données Oracle, et les environnements NT et Unix.

Fournissez-vous un portail d'entreprise au dessus des applications ?
 Nous pouvons dire cela, même si l'emploi de ce mot me paraît un peu délicat. En effet, le terme de portail commence à avoir des sens très différents. Certains sont Internet, d'autres aggrègent le contenu... Mais dans notre cas, le portail offre l'opportunité d'accéder aux processus, ainsi qu'aux applications fortes et aux contenus qui font partie de ces processus. Autrement, nous n'utilisons pas souvent le terme de portail.

Comment s'inscrit la gestion des connaissances dans un mode centré sur les processus ?
 L'aspect le plus important est de lier le processus dirigé et facilité par les applications, avec les connaissances capitalisées à l'intérieur de l'organisation. Et ceci représente une démarche révolutionnaire. Nous estimons que le knowledge management (la gestion des connaissances) ne doit pas être utilisé comme système non intégré, et doit faire partie du processus. L'innovation consiste justement à lier les deux. Il faut offrir à l'utilisateur la possibilité de trouver n'importe où dans l'application et dans le processus les éléments de réponse qu'il recherche. Ces éléments font intervenir des systèmes d'analyse décisionnelle, de collaboration... et dans Niku SRM, nous proposons des fonctions collaboratives comme les discussions temps réel (chat) qui sont comme des fonctions Internet intégrées avec les processus. En dirigeant un projet, l'on peut commencer à discuter avec d'autres pour trouver des informations correspondant aux travaux en cours.

L'an dernier, 90 % des projets de knowledge management auraient échoué selon Gartner : pourquoi, selon vous, et comment réussir ?
 A notre avis, la raison de ces échecs résultait dans le fait que ces projets étaient séparés du processus fondamental. Nous sommes différents de Lotus Notes, qui la plupart du temps soutient une activité séparée du processus fondamental de l'employé. Dans Niku, vous suivez un processus, et vous accédez en même temps aux éléments de connaissance. Selon nous, l'intégration entre les deux constituera un facteur de différence entre le succès et l'échec.
Pour prendre un exemple concrêt, une personne qui prépare une proposition d'affaires pour un opérateur de télécommunications sait qu'une autre a effectué une même proposition à destination d'une société similaire. A ce moment-là, elle tape sur son clavier le mot "télécommunications" et elle retrouve tous les exemples de propositions à l'attention des différents opérateurs.

Le marché va-t-il encore connaître d'autres évolutions ?
 Nous voyons celui-ci évoluer assez vite, et je crois que Niku fait partie intégrante de cette évolution. Je pense que notre stratégie sera reconnue comme importante d'un point de vue e-business applicatif, car beaucoup de sociétés multi-nationales ont besoin d'outils nettement plus évolués que Microsoft Office. Et d'autres éditeurs, comme Oracle, Siebel et PeopleSoft vont s'engager dans le développement de produits plus adaptés aux besoins des personnes qui interviennent dans des projets et ont une pratique de la connaissance dans le travail. Sur la partie financière, nous voyons en effet de plus en plus Siebel, Oracle et parfois aussi SAP.
En fait, il faut tenir compte de deux scenarii. D'une part, certaines sociétés sont plus intéressées par la matière financière et tentent de comprendre d'abord ce qui se passe sur ce plan en rapport avec le projet. Et là, nous retrouvons SAP et Oracle. D'autre part, nous rencontrons des entreprises qui veulent d'abord comprendre comment améliorer les pratiques de chacun, mais qui utilisent des produits comme ceux de Microsoft pour effectuer ce travail. Celles-ci ont besoin de diriger la connaissance. Elle sont donc plus intéressées par le KM et les processus, et surtout par le fait de développer des "best practices" en rapport avec leurs expertises.
Entré chez Niku en juillet 1999, Timothy - Tim - Low, 34 ans, a été promu depuis de la position de directeur du marketing produits à celle de vice-président du marketing au niveau mondial. Auparavant, il était responsable senior du marketing produits au sein de la division CRM (gestion de la relation client) chez Oracle. Tim Low a démarré sa carrière au sein de cabinets de conseil comme Grant Thornton et Ernst & Young, où il a été chargé de la remodélisation de processus et de l'implémentation de progiciels intégrés destinés à l'automatisation des forces de vente.
[Propos recueillis par François Morel, JDNet]


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