La gestion de la relation client serait-elle un îlot de survie ? Coup sur coup, deux cabinets d'études viennent de publier en ce début avril leurs études prévisionnelles sur le marché des services autour de la gestion de la relation client. L'an dernier, selon le communiqué de Gartner Dataquest daté du 9 avril 2002, ce marché a pesé quelque 22 milliards de dollars au niveau mondial contre 19,9 milliards en 2000, soit une croissance de 10,6 %. Pour cette année, la prévision se monte à 25,3 milliards de dollars, soit 15 % de croissance. D'ici 2006, année au terme de laquelle le marché devrait atteindre 47 milliards de dollars, le taux moyen de croissance annuelle (CAGR) devrait rester très soutenu, à 16,4 % par an.

Chez IDC, le rapport d'étude date aussi d'avril 2002 mais n'a encore fait l'objet d'aucun communiqué officiel. Les rares chiffres accessibles sont un peu moins élevés tant en 2001 (19,4 milliards de dollars) qu'en 2006 (45,5 milliards de dollars). Mais l'on voit bien que la croissance pressentie n'est pas très éloignée des prévisions du concurrent. Pour l'année 2002, IDC n'anticiperait aucun changement drastique dans le paysage des services autour de la gestion de la relation client. De son côté, Gartner Dataquest fournit plus de détails. Celui-ci voit surtout la gestion des processus d'affaires (business process management), en particulier l'externalisation de la fonction support des centres de contacts, comme un pôle de croissance très important. En 2001, selon lui, le développement et l'intégration ont été les deux groupes de prestations les plus forts. Les services d'infogérance technique et opérationnelle ont aussi cru de manière significative, et devraient continuer à prendre une part importante sur ce marché dans les années à venir.

Une croissance 2002 portée par les PMEs ?
Cité dans le communiqué, l'analyste de Gartner Dataquest Debashish Sinha insiste sur la transition des projets de gestion de la relation client de la partie opérationnelle vers l'analytique. En clair, une fois les modules front-office en place, ce sont ceux de business intelligence et de data mining qui devraient être implémentés pour améliorer la connaissance client et le pilotage de l'activité. La deuxième grande orientation qu'il souligne concerne la croissance plus rapide attendue du côté des PME que des grands comptes. Ces derniers, selon lui, auraient entamé une "pause pour réévaluer leurs stratégies CRM".

En mars, la filiale française d'IDC qui mène ses propres recherches a livré des conclusions finalement assez proches. Mais son étude (synthèse) a porté sur les ventes de licences des outils de CRM opérationnel en France. Le cabinet a noté un fort ralentissement de la croissance des revenus tirés de ces licences sur le marché français, de 116,4 % en 2000 à 3,4 % en 2001. Les éditeurs ont eu en majorité à souffrir du report des projets, à cause du contexte économique difficile ayant incité un gel des investissements à court terme. Cet ajournement semble rimer avec la pause évoquée par Gartner. Le rapport d'IDC France indique aussi la bonne tenue des applications en centres de contacts (+ 23,7 %) en 2001. Ceci s'accorde avec les conclusions de sa maison mère dans une étude plus spécialisée de fin mars, qui prédit une opportunité de 1 milliard de dollars pour les fournisseurs de ces technologies en 2006. Mais aussi avec la progression attendue des services d'externalisation de la fonction de support clientèle comme le souligne Gartner Dataquest.

La transition de l'opérationnel vers l'analytique
Maintenant, l'étude très récente orchestrée par Novamétrie apporte des détails assez intéressants sur l'orientation forte des grandes structures vers le CRM analytique. Les résultats ont été présentés le 9 avril par l'éditeur d'applications décisionnelles et analytiques SAS et la SSII Syntegra (groupe British Telecom). Cette enquête a été réalisée à l'issue d'entretiens avec "30 leaders d'opinions et 170 dirigeants de grands comptes" en France, dont 63 % de directeurs marketing et commerciaux.

Pour 86 % du panel, les projets de CRM analytiques sont "incontournables" en vue d'éviter la perte de clients. Il apparaît que ces personnes jugent comme premier facteur d'implémentation des solutions le risque de voir partir sa clientèle chez la concurrence. 38 % citent comme objectif prioritaire du déploiement de la stratégie la fidélisation des clients. En seconde position, c'est l'augmentation de la rentabilité pour 22 % des sondés. 59 % des entreprises interrogées considèrent qu'elles ne disposent que d'une faible connaissance de leurs clients, à l'inverse des 9 % qui déclarent en avoir une vue parfaite (32 % dans la banque-assurance). Une sur deux connaît moins de 40 % de ses clients les plus stratégiques. Et 40 % des sondés disent savoir mesurer la rentabilité des clients. Le besoin est clair.

Convergence des conclusions de part et d'autres
Du côté de l'engagement des projets, ce sont seulement 15 % des entreprises qui se considèrent matures en terme de connaissance client. Le double avoue n'en être qu'aux premières réflexions, et 40 % seraient rentrées en phase de développement, mais à un stade expérimental. Encore plus significatif concernant la croissance anticipée du marché : 91 % des décideurs placent leur connaissance client et le pilotage de la relation en priorité haute. Les directions estiment à 87 % qu'elles se seront améliorées sur les deux plans dans les deux ans à venir. Ces réponses coincident - du moins au niveau français - avec l'optimisme affiché plus haut par Gartner et IDC. De plus, il s'agissait des services et non des licences, dans les études de ces deux derniers. Or, la conduite du changement et l'accompagnement des projets sont jugés prioritaires par une grande majorité des sondés par Novamétrie. Seuls 6 % pensent que les outils constituent un vrai point de blocage.

Malgré tout, une ombre subsiste au tableau. Le retour sur investissement dont seulement 47 % des entreprises tiennent compte, est souvent souhaité à court terme : 33 % le situent entre 6 mois et un an. Quant aux 31 % qui le fixent entre un et deux ans, ils semblent plus proches de la réalité. Le CRM analytique est en effet le domaine de la gestion de la relation client dont la rentabilité parait la plus assurée, mais se situe sur le plus long terme, du moins selon Kevin Lucas, l'analyste expert du CRM chez AMR Research que nous avions interrogé en novembre dernier (lire interview).

Pour McKinsey, la rétention client n'est pas suffisante
En conclusion de l'enquête de Novamétrie, 81 % des sondés pensent que les projets vont passer de la "phase imposée de rétention du client vers une phase plus ambitieuse de prise de parts de marché sur la concurrence". McKinsey leur répond en quelque sorte dans le numéro d'avril 2002 de sa publication en ligne McKinsey Quarterly. Le cabinet de conseil en management fournit une analyse constructive intitulée "La rétention client n'est pas suffisante" (traduit de l'anglais). Selon lui, la véritable difficulté dont il faut tenir compte est la volatilité des comportements d'achats, et non le départ des clients en tant que tel. L'étape cruciale consiste à savoir gérer la migration, chez la même personne, du client satisfait qui va dépenser plus vers celui qui va dépenser moins.

Et le cabinet d'évaluer à parfois huit ou dix fois plus les pertes occasionnées en cas de migration plutôt que de départ à la concurrence. Citant parmi plusieurs exemples celui des opérateurs de téléphonie mobile, McKinsey insiste sur le fait que la satisfaction seule du client - du fait d'un service rendu - ne donne pas assez d'informations sur sa loyauté. Il faut tenir compte des changements dans sa vie, des modifications de l'offre produits qui lui est proposée par l'opérateur, et de celles des offres concurrentes. Le cabinet de conseil fournit des clefs dans cette analyse fort instructive qui peut être consultée gratuitement sur son site. Des clefs pour mieux comprendre le client, et pour parler loyauté plutôt que satisfaction, suivi de la migration plutôt que rétention des candidats au départ.