Construire un infocentre achats dans un grand groupe est un projet d'ampleur. Un écueil traditionnel est de vouloir mener une analyse des besoins exhaustive et, ce faisant, de tomber dans le syndrome de la paralysie d'analyse ou de l'analyse paralysante. Une technique classique pour éviter cet écueil consiste à faire un pilote. Par pilote, on entend quelque chose de simple, rapide, pas cher qui permette de mieux appréhender les problématiques et d'aider à accoucher et prioriser les besoins. Mais est-ce vraiment une si bonne idée ? Tout dépend de ce que prouve le pilote et de ce que vous faîtes après.

Ainsi, dans le monde de l'eApprovisionnement, beaucoup de projets se sont arrêtés après le pilote. Il faut dire que ces pilotes, construits non sans frais, consistaient à vérifier ce que nos enfants savaient et avaient, déjà, mis en pratique sans vergogne sur des sites de ventes en ligne, à savoir que l'on pouvait s'approvisionner sur Internet ! Un pilote d'infocentre achats qui se contenterait de montrer combien il est facile de naviguer dans des tableaux de chiffres sur une interface web risque de ne pas suffire pour convaincre. Notre expérience est que, pour convaincre, il va vous falloir jalonner la construction de votre infocentre en proposant une succession de versions de plus en plus riches donc plus complexes.

Une telle démarche de pilotage s'appréhende selon cinq aspects : les indicateurs achats, l'harmonisation des données fournisseurs et produits, l'outil de reporting et ses modes d'alimentation. Sur chacun de ces aspects, différents degrés de maturité peuvent exister. Jalonner votre projet, c'est construire une succession de versions de l'infocentre correspondant à différents niveaux de maturité sur chacun de ces aspects.

Pour les indicateurs achats. Il est possible de commencer par les indicateurs de leviers d'action stratégiques puis les indicateurs de leviers d'action opérationnels et enfin les indicateurs de résultats. Les indicateurs de leviers d'actions stratégiques fournissent à la direction des achats une vision globale des dépenses et des performances achats. On distinguera les indicateurs d'analyse de ceux de performance.

- Pour les indicateurs d'analyse, les masses d'achats réalisées constituent une information de base. Mises en perspective dans le référentiel adéquat, leur analyse constitue une première mesure de diagnostic de la situation. Le référentiel d'analyse devra permettre de croiser la nature de ce qu'on achète (axe produit), chez qui on achète (axe fournisseur), qui achète (axe acheteur), pour qui on achète (axe domaine).

- Pour les indicateurs de performance, le nombre et la portée des contrats-cadres constituent un indicateur stratégique. On pourra ainsi mesurer la part du CA commandé via un contrat cadre, par famille d'achat. Les indicateurs de leviers d'actions opérationnels permettent d'évaluer l'efficacité du processus, via la mise en place d'indicateurs de charges, comme le nombre de transactions par personne et par jour, et de réactivité, comme le délai de traitement de la demande d'achat. Ils permettent également un contrôle des procédures achat par le contrôle de l'application des contrats-cadres et le contrôle des commandes de régularisation.

- Les indicateurs de "résultat" ont pour vocation d'établir un bilan des achats réalisés et de justifier la contribution de la fonction à la satisfaction du client final à moindre coût. La mesure de la satisfaction des clients internes passe par l'analyse des incidents qualité. La contribution à la réduction des coûts est mesurée par l'indicateur de dérive. Deux types de dérives sont habituellement suivis. La dérive calculée à posteriori sur les articles ou services codifiés permet de valoriser par les quantités réelles la dérive des prix d'achats constatée d'un panel d'articles / services codifiés, par rapport à des prix de référence. La dérive calculée sur la base des actions de négociation est basée sur la consolidation de chaque action de négociation valorisée par les acheteurs, au moment de sa mise en œuvre dans les systèmes Achat.

Pour l'harmonisation des données fournisseurs Commençons par harmoniser les données fournisseurs sur un panel restreint, puis sur une région, et enfin de définir des identifiants globaux. La première étape consiste à ne pas harmoniser les données fournisseurs entre les différentes entités du groupe mais uniquement à identifier les fournisseurs clés pour lesquels on désire suivre les dépenses achats. Il pourra s'agir des fournisseurs faisant l'objet d'un exercice de sourçage stratégique. Dans une deuxième étape, il s'agit de définir par région (continent, pays ou autres) des identifiants transverses fournisseurs. Cette codification pourra soit être définie en interne, soit reprendre des nomenclatures externes propres à la région concernée de type SIREN/SIRET pour la France, codes intracommunautaires pour l'Europe, …etc. La mise en place d'une telle codification permettra un reporting global et détaillé par région. Dans la troisième étape, il s'agit de définir une codification mondiale fournisseur. Habituellement, ce type de codification ne peut être géré en interne par l'entreprise, aussi utilise-t-on des codifications externes du type Duns&Bradstreet. La mise en place d'une telle codification permet de produire un reporting mondial consolidé pour l'intégralité des fournisseurs du groupe.

Pour l'harmonisation des données achats, une première étape peut consister à sélectionner un périmètre restreint de natures d'achat à suivre, par exemple, les natures d'achat faisant l'objet d'un sourçage stratégique. Pour la deuxième étape, il s'agira de définir au niveau groupe une segmentation achat macroscopique sur laquelle sera basé l'ensemble du reporting achat groupe. Enfin dans la troisième étape, il s'agira de définir une segmentation achat détaillée valable pour l'ensemble des entités du groupe. La consolidation des dépenses par natures d'achat s'effectuera soit par des tables de transcodification soit par l'intégration de la segmentation achat dans les systèmes d'information locaux. La mise en place de tables de transcodification permet d'obtenir un reporting consolidé avec des impacts mineurs sur les systèmes d'information locaux mais la maintenance de ces tables peut vite devenir extrêmement lourde et complexe. L'intégration de la segmentation achat groupe dans les systèmes d'informations locaux peut s'effectuer soit par substitution complète des natures d'achat locales par celles définies par le groupe, soit par la redéfinition d'une segmentation locale compatible avec la segmentation groupe.

Pour l'outil de reporting, un outil bureautique simplifié peut faire l'affaire dans un premier temps, avant d'évoluer ensuite vers un outil d'infocentre global, voire global et local. Un outil bureautique simplifié permet la consolidation des données mais présuppose un fort travail d'agrégation des données extraites des systèmes amonts et limite la possibilité d'alimentation automatique. Un outil d'infocentre offre un ensemble de fonctionnalités pré-configurées et facilite la mise en place d'interfaces d'alimentation automatisées. Un outil d'infocentre global et local sera alimenté par l'ensemble des informations de détails des systèmes amonts (fiches articles, postes de commandes, postes de réceptions, entrées de factures) et permettra un pilotage local et global de la fonction achat. Sa mise en place est facilitée par la mise en œuvre d'un " Hub " d'interfaçage évolué de type EAI.

Pour l'alimentation du reporting, on peut également envisager de commencer par extraire et transcodifier manuellement, puis par extraire manuellement et transcodifier automatiquement et, enfin, par interfacer les systèmes d'information locaux et l'outil de reporting. La première étape ne requiert aucun développement mais nécessite une très forte implication des équipes locales. Ce type d'alimentation n'est pas viable pour un reporting consolidé global sur l'ensemble des natures d'achat et fournisseurs et pour une fréquence de mise à jour élevée. La deuxième étape présuppose qu'un travail d'harmonisation et/ou de mise en correspondance des données de base a été mis en œuvre afin d'automatiser le traitement des informations locales. Cette étape permet d'alléger la charge d'alimentation de l'outil de reporting par les équipes locales et garantit, dans une certaine mesure, la qualité des informations extraites. Le mode d'alimentation du reporting le plus évolué consiste en la mise en place d'interfaces entre les systèmes d'information locaux et l'outil d'infocentre.

La mise en place de ce type d'interfaces présuppose une harmonisation des référentiels et la mise en oeuvre d'un outil de traduction/consolidation des données (EAI). Ce type d'alimentation est favorable à une mise à jour de la base de reporting de manière fréquente (hebdomadaire par exemple). Pour alimenter le reporting, il faudra extraire des données tant du système comptable que du système achats. Le croisement des informations comptables/achats permettra notamment de suivre les écarts entre les dépenses enregistrées via un processus achat et celles enregistrées dans le système comptable. Ce type d'écart permet notamment de tracer les achats effectués hors procédures achats.

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