"Il y a eu deux grandes étapes dans l'évolution récente des indicateurs - explique Hervé Payan, directeur commercial d'EDS, et ancien du monde de la finance. Il y a 30 ans environ, les Directeurs achat de l'industrie ont commencé à comprendre que le coût total d'une machine est loin de se résumer à son prix d'acquisition".

Que faut-il ajouter ? Le prix de la main d'oeuvre qui va faire fonctionner la machine, le coût occasionné par les périodes de panne, les coûts liés à sa maintenance, ceux qui correspondent à l'espace immobilier qu'elle occupe, et enfin la somme qu'il faudra débourser pour se débarrasser de cette machine et lui en substituer une autre. D'où la remarque suivante (somme toute de bon sens): une machine A peut coûter moins cher à l'achat qu'une machine B, mais coûter beaucoup plus cher après cinq ans d'utilisation.

TCO et instruments financiers : un beau mariage
En 1986, le Gartner Group s'inspire des travaux de l'industrie, et applique ce principe à l'informatique en introduisant le TCO - Total Cost of Ownership, ou Coût Total de Possession. Pour son premier calcul, le Gartner tente d'évaluer le coût réel d'un terminal informatique. Le chiffre auquel parviennent les analystes est astronomique : 13 000 dollars. Les observateurs sont dubitatifs, y compris au sein du Gartner.

Mais le temps passe et les informaticiens se rendent aux évidences : le TCO est non seulement un indicateur pertinent, mais il constitue un outil d'analyse révolutionnaire. Ironie du sort, l'approche qui a inspiré le TCO se généralise grâce à l'informatique, qui seule permet d'effectuer les calculs complexes que le TCO exige. Aujourd'hui, la méthode est passée dans les moeurs, en dépit de quelques défauts indéniables.

Le TCO est la base même de tout calcul de rentabilité. Mais il ne se suffit pas à lui même : pour affronter son Directeur financier, le DSI doit évaluer le passif et l'actif de la solution qu'il souhaite implémenter. Il devra par exemple connaître le coût total de la fusion de ses trois datacenters (passif), puis calculer les économies qu'il espère dégager (actif). En d'autres termes, il s'agit de mettre en balance, avec le TCO, les bénéfices escomptés.

Vient donc le moment fatidique : celui du calcul de la balance passif/actif. On peut faire un simple calcul de retour sur investissement (ROI) : il s'agit de déterminer la durée de vie de la solution, et de diviser les gains escomptés par les coûts engendrés. Mais on peut faire beaucoup mieux encore.

"Le ROI manque de réalisme : mieux vaut recourir au NPV - Net Present Value -, qui est un indicateur robuste, antédiluvien même. On construit ici un scénario plus précis, avec les gains et les bénéfices année par année. On prend donc en compte la valeur temps de l'argent : si les bénéfices arrivent beaucoup plus lentement que les dépenses, cela se traduira par des coûts de trésorerie" explique Hervé Payan (EDS). Avec le NPV, le calcul est nettement plus précis.

Affiner encore l'analyse avec le TEI
Le couple TCO - NPV serait-il l'arme fatale du DSI ? Pas certain ... On peut encore mieux faire : "il y a une approche prometteuse, qui porte le nom de TEI - Total Economic Impact - et qui a été créée par le Giga Group. C'est la deuxième grande innovation moderne dans le monde des indicateurs".

Le niveau d'analyse s'affine, puisque le TEI incorpore le TCO, et qu'il prend aussi en compte :

- Les bénéfices - Le calcul des bénéfices est directement intégré au TEI - dans le cas du TCO il faut l'effectuer à part. Ce calcul est approfondi : on tente d'évaluer les répercussions positivies d'un choix sur tout le système d'information, mais aussi sur les métiers de l'entreprise, et sur les résultats des "business units". Un outil de CRM pourrait par exemple améliorer la loyauté des clients.
- La flexibilité - Le TEI considère qu'on est pas embarqué dans un projet figé, que la barre n'est pas soudée sur un même cap : il est toujours possible d'en changer. Tout au long de la durée de vie du projet, on pourra faire des choix. Celui de liquider le projet par exemple, et de reconvertir les moyens humains et techniques mobilisés. Celui de valoriser deux fois certaines dépenses : imaginons qu'un DSI implémente un ERP. Les efforts d'intégration qui précèdent sa naissance peuvent être économisés sur un futur projet de SCM. D'où cette règle : pour chaque option, un scénario doit être calculé.
- Les risques - Un bon chef de projet se doit d'évaluer les risques qu'il fait encourir à son enteprise. L'éditeur de ma solution est-il disponible et pérenne, l'architecture de ses produits est-elle souple, a-t-elle un avenir incertain ? La taille du projet, son timing, sont-ils faciles à maîtriser ? Y a-t-il un risque que le projet échoue à cause de la culture d'entreprise ? Autant de questions qui permettent de prendre la mesure du risque encouru.

Sagesse paysanne
Cette approche plonge ses racines dans les recherches de l'industrie pétrolière : "chez les majors, les budgets sont tout à fait colossaux, et les projets sont sujets à de nombreuses incertitudes : il est capital qu'elles sachent se projeter à travers des choix multiples" se souvient Hervé Payan. Cette approche est donc à la fois très sophistiquée, et emprunte d'une sagesse toute paysanne : lorsqu'il achète une vache, le paysant sait qu'il peut revendre l'animal à un abattoir, si deux ans plus tard son lait ne lui rapporte finalement pas assez.

Mais attention : le TEI n'est pas toujours utile. Il est même parfois superflu : "si je fusionne trois datacenters, mes options de flexibilité sont très pauvres, et le TEI perd de son intérêt. Inutile de dépenser de l'argent pour rien. Par contre, lorsque je mets en place un ERP, les problèmes sont complexes et les options sont nombreuses. Le TEI se justifie pleinement" - distingue Hervé Payan.

Le TEI reste un indicateur marginal : "Dans le milieu de l'externalisation, on le rencontre très rarement" constate Hervé Payan. Il ne jouit pas de la confiance dont jouit le TCO, et il n'est pas familier aux financiers et aux DSI. Mais c'est un indicateur encore fort jeune qui a un bel avenir devant lui : il apporte indéniablement un plus à la gestion des projets.

TEI et TCO partagent évidemment des défauts communs. Celui du coût, tout d'abord : une étude de ce type coûte au minimum 20 000 euros. Ce qui réserve TCO et TEI à certains projets seulement : il faut savoir se priver d'une étude de TCO, et ne pas hésiter à évaluer le  ... ROI d'une étude de TEI ! "Le coût de ces études les réserve aux gros projets complexes, comme l'implémentation d'un ERP - confirme Hervé Payan. A quelques exceptions près : quand on a un parc de 50 000 machines, on peut à juste titre faire des études de ROI sur tous les aspects du SI : le coût des études sera amorti par les économies générées à cette échelle".

Dernier défaut : ces études se fondent sur des prévisions. Les errements de certains cabinets d'études nous ont bien montré que, lorsque l'on tente de prédire ce qui va se passer dans le futur, on marche sur des oeufs. TCO et TEI souffrent donc d'une grande marge d'incertitude, à moins de recourir à certaines astuces, comme l'explique Hervé Payan dans cette interview.