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Notre méthode d’identification des
processus
Le travail d’identification des processus,
tout au moins en ce qui concerne le niveau des processus élémentaires,
est un travail qui doit se faire avec la direction. La cartographie des processus
est le socle sur lequel nous allons aligner (ou reconstruire) l’organisation
et le management, il faut donc absolument qu’elle soit totalement validée
et appropriée par la direction. Bien préparé, ce travail
peut se faire en quelques séances.
La
première étape consiste à décrire
l’entreprise toute entière comme un processus.
Nous utilisons souvent l’image de la boîte
noire : "Imaginez que votre entreprise soit une
boîte noire, dont on ne voit que les entrées
et sorties". Nous listons ces entrées et
sorties et nous les trions par nature et provenance/destination.
Ensuite, nous demandons de décrire, avec
une phrase simple, comportant quelques verbes d’action, ce qui est censé
se passer à l’intérieur de la boîte noire.
Ceci consiste à décrire l’entreprise
toute entière comme un processus. Ce travail doit logiquement permettre
de définir clairement la mission de l’entreprise (à travers
la phrase descriptive des activités à l’intérieur de
la boîte noire), ses produits et ses clients (à travers les sorties
de la boîte noire et leur destination), ainsi que les besoins des clients
(identifiés comme entrées). A ce stade, il convient de vérifier
qu’il y a cohérence entre cette description de l’entreprise comme
une boîte noire et les autres écrits qui définissent la mission
de l’entreprise, si ces écrits existent.
Ce travail peut sembler simple et trivial. Notre
expérience montre que cet exercice n’est
pourtant pas toujours aussi évident à
faire. Nous avons vécu de nombreux cas où
ce travail a mis en évidence des perceptions
différentes et non partagées sur le "but"
de l’entreprise ou sur les attentes de ses clients.
C’est une étape indispensable. Tant que
cette vision de l’entreprise n’est pas partagée
par l’ensemble de l’encadrement, il est inutile
de vouloir aller plus loin !
Une fois cette première étape franchie,
il convient "d’ouvrir la boîte noire" et de découvrir
le réseau de "petites boîtes noires" qui se trouve à
l’intérieur. Pour ce faire, nous prenons la première des entrées
de la "grande boîte noire" et nous identifions la "petite
boîte noire" qui la prend en charge. Cette "petite boîte
noire" produit à son tour une ou plusieurs sorties, que nous listons.
Enfin, fidèle à ce que l’on vient de faire pour la "grande
boîte noire", nous décrivons, avec une phrase simple, ce qui
est censé se passer dans la "petite boîte noire". Nous
venons ainsi d’identifier et de décrire le premier processus élémentaire
de l’entreprise.
Nous traitons ensuite toutes les entrées de cette
manière. Bien sûr, il se peut que plusieurs
entrées aillent dans une même "petite
boîte noire". Il se peut également,
que la sortie d’une des petites boîtes noires
corresponde à une sortie de la grande boîte.
Après avoir traité les entrées, nous faisons ce même
travail en partant des sorties, en identifiant et en décrivant les "petites
boîtes noires" qui les génèrent.
Généralement, une fois ce travail
effectué, il y a des trous. C'est-à-dire qu’il y a des sorties
de "petites boîtes noires d’entrée" qui vont encore
nulle part et des entrées de " boîtes noires de sortie"
qui proviennent encore de nulle part. Il faut alors décrire les "boîtes
noires intermédiaires".
Une fois que toutes les entrées et sorties
de la "grande boîte noire" sont reliées entre elles par
un réseau ininterrompu de "petits boîtes noires", vous
avez identifié tous les processus élémentaires de réalisation.
Il suffit alors de représenter graphiquement chaque petite boîte
noire comme un processus et de les positionner les unes par rapport aux autres,
en fonction de leurs interactions, et votre cartographie des processus de réalisation
est faite.
Bien, sûr, parfois
il faut s’y prendre à plusieurs reprises.
Bien sûr, vous n’êtes pas obligé
d’utiliser la métaphore de la boîte
noire (encore que cela nous a souvent permis de convaincre
les plus réfractaires à la démarche).
Bien sûr, au lieu de faire ce travail collectivement
avec le comité de direction (ce qui est pourtant
un très bon moyen d’appropriation de la
démarche), il peut être réalisé
par un consultant après quelques journées
d’immersion dans l’entreprise. Mais, dans
tous les cas, ce travail doit être totalement
compris, accepté et validé par la direction.
Ce qui, hélas, n’est pas le cas dans toutes
les entreprises que nous auditons.
Conditions de réussite et erreurs à
éviter
Nous avons déjà signalé la
condition de réussite essentielle : faire en
sorte que l’identification des processus soit totalement
comprise, validée et appropriée par la
direction. Comme déjà indiqué,
un bon moyen est de faire ce travail avec le comité
de direction, ce qui nécessite un animateur très
pédagogique, ayant acquis au paravent une certaine
connaissance de l’entreprise (et de l’approche
processus bien sûr).
Nous avons régulièrement fait cet exercice
nous-mêmes, aussi bien dans des PME/PMI que dans
des grandes entreprises. Assez souvent, y compris dans
des entreprises déjà certifiées
depuis longtemps, nous avons eu l’impression que
c’était la première fois que l’approche
processus était abordée de cette façon
(comme outil de management) et à ce niveau. Généralement,
après un tel exercice, l’approche "décolle",
car la direction perçoit l’utilité
immédiate que peut lui apporter cette démarche
Parmi les erreurs, il y en a deux que nous avons également
déjà signalé : rester trop macroscopique
en identifiant qu’un ou deux processus de réalisation
ou, au contraire, rentrer trop dans le détail,
en identifiant plusieurs dizaines, voire centaines de
processus.
Nous vous citons trois autres erreurs que nous constatons
fréquemment :
- Confusion entre cartographie des processus et organigramme
Nous retrouvons parfois des cartographies de processus
qui ne sont qu’une représentation différente
de l’organigramme de l’entreprise. Comme nous
avons parfois des réactions surprenantes de certains
directeurs de département, qui ont du mal à
comprendre qu’être responsable d’un
processus support (et donc de ne pas trôner au
beau milieu de la cartographie des processus de réalisation)
n’est pas une rétrogradation déguisée.
- Confusion entre
processus et produit
Nous voyons fréquemment des entreprises qui ont identifié un processus
pour chaque produit qu’elles réalisent. Cela crée généralement
une profusion de processus (Cf. l’erreur citée en début de
ce paragraphe) et oblige à revoir la cartographie à chaque nouveau
produit. Cette confusion a souvent une explication linguistique. En effet, ces
"processus produit" sont souvent plutôt des process.
Si le mot process est bien, en anglais, la traduction du mot processus, en "franglais",
ce mot décrit généralement un procédé plutôt
qu’un processus.
Un processus peut parfaitement faire appel à plusieurs procédés,
c’est-à-dire, à plusieurs méthodes pour remplir une
même fonction générique.
- Confusion entre processus et procédure
Nous entendons souvent dire que, pour passer d’un système qualité
ISO 9001 version 94 à la version 2000, il suffit de remplacer les procédures
par des processus. Inutile de vous dire qu’une telle phrase, pourtant hélas
parfois entendue de la bouche de consultants ou de responsables qualité,
montre une totale incompréhension de l’approche processus. Un processus
est un concept (un ensemble d’activités…), la procédure
n’est qu’un des moyens de maîtrise d’un processus.
Nous terminons par l’erreur peut être la plus répandue parmi
les entreprises qui se sont lancées dans l’approche processus dans
le cadre d’une démarche de certification ISO 9001 : limiter l’approche
processus à une simple représentation conceptuelle de leur organisation
(une belle cartographie dans le manuel qualité), sans aucune utilité
opérationnelle. C’est donc passer à côté de la
puissance phénoménale que peut donner cet outil de modélisation
au management.
Pour aller plus loin
Nous nous sommes limités dans cet
article à décrire la première phase de la mise en œuvre
d’une démarche de management par les processus, celle de l’identification
des processus élémentaires.
Nous espérons vous avoir convaincus de la nécessité
d’associer le comité de direction à
ce travail, qui conditionne la réussite globale
de la démarche.
Si cette phase est primordiale,
ce n’est pas elle seule qui donnera l’utilité
opérationnelle recherchée. Elle doit donc
être suivie d’autres phases, dont notamment
de la description de chaque processus (avec l’identification
des sous-processus si nécessaire), l’analyse
et mesure des processus et leur amélioration
continue.
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