A l’origine de l'entreprise taylorienne, le mot d’ordre était "on ne peut pas être bon dans tous les domaines, il faut donc être spécialiste". On trouvait (et on trouve encore) ainsi les spécialistes de l'encadrement, les spécialistes de l'exécution et les spécialistes de la mesure pour garantir le fonctionnement global selon un mode prédéterminé. Les trois rôles principaux étant définis par les formules suivantes : "je commande, tu travailles, il mesure et tu seras sanctionné/gratifié selon les résultats".

Dans un contexte stable, le raisonnement n’est pas réellement critiquable. Lorsque nous travaillions à flux poussé avec très peu de perturbations, nous pouvions axer la gestion sur la planification et les procédures. Dans ce cas, la performance pouvait être estimée en termes exclusivement productiviste et financier. L'objectif demeurant : l’augmentation de la production et la diminution des coûts. Aujourd’hui, bien que le contexte ne soit plus le même, de nombreuses entreprises ne modifient pas leurs habitudes pour autant et persistent toujours (si ce n’est dans le propos, cela reste vrai dans les faits) dans l’application du schéma classique : planification => contrôle => sanction.

Il est aujourd"hui parfaitement avéré que ce système est totalement inadapté à la nouvelle configuration économique caractérisée par le changement rapide et l'imprévisibilité! Il faut passer d'une logique de planification a priori et de constat a posteriori à une logique dynamique et réactive : mesure/action/réaction. Bref, il faut PILOTER ! Avec l’entreprise "réactive", le tableau de bord n’est plus un outil de contrôle mais un instrument d’aide au pilotage pour les acteurs/responsables.

Le tableau de bord n'est pas un instrument de motivation mais un instrument de progrès
Utiliser le tableau de bord et les indicateurs comme objets de motivation est un travers assez courant dans les entreprises. Trop souvent, on présente aux utilisateurs, des indicateurs de performance beaucoup trop généraux et fort éloignés de leurs préoccupations et de leurs moyens d'action. Les tableaux de bord ainsi construits sont purement et simplement inutiles. Si l'utilisateur ne dispose pas du levier de commande pour agir, l'indicateur ne sert à rien. A noter : les incontournables indicateurs mesurant la "satisfaction client" entrent généralement dans cette catégorie.

Il est aussi de tradition de définir les objectifs à atteindre comme autant d'obstacles à franchir, chacun récompensé par une carotte. L'indicateur servant alors de mesure officielle de la performance personnelle. Cette dérive particulièrement courante mérite toute notre attention. Elle se place tout à fait dans la continuité de l'utilisation archaïque du tableau de bord dont nous parlions ci-dessus. Il ne faut pas considérer un objectif comme la barre de saut d’un perchiste placée toujours plus haut par la direction. Il ne faut pas non plus considérer l'indicateur comme un compteur de points acquis. Ce n'est pas ainsi que seront résolus les problèmes de motivation. Un indicateur doit rester un outil d'aide à la décision. Il permet de s'assurer que les actions engagées s'incrivent bien dans la voie de progrès choisie. C'est ainsi que se définit la performance.

Que doit-on mesurer ?
Pour piloter efficacement l'entreprise réactive actuelle, il faut conserver en ligne de mire les 7 axes de mesure suivants :

1- Client
La réussite de l'entreprise passe nécessairement par la satisfaction du client...
2- Actionnaires
...Mais l'entreprise a besoin de capitaux...
3- Partenaires
...Et elle ne travaille plus toute seule, mais en coopération avec d'autres acteurs du monde économique...
4- Personnel
...Si la réactivité et la qualité de services rendus sont les deux clés de l'entreprise moderne, ce sont les hommes qui les détiennent...
5- Public
...Dans tous les cas, il faut prendre garde à conserver une éthique responsable en toutes situations....
6- Processus internes et système qualité
...Ne perdons pas de vue ce que nous sommes, ce que nous faisons et comment nous le faisons...
7- Système d'information
...C'est la clé de voûte de l'entreprise intégrée. La pertinence et la qualité des informations échangées depuis le client jusqu'au dernier fournisseur conditionnent la viabilité de la supply-chain.

Est-ce une nouvelle version de la question de la résolution de la quadrature du cercle ?

Non, car dans l'entreprise, le culte du décideur unique tend à disparaître. On ne placera pas les 7 axes sur un seul tableau de bord. La décision doit être envisagée comme un processus coopératif, où chacun agit dans son domaine de compétences et de prérogatives. Chaque responsable, sur son tableau de bord, suivra le ou les axes le concernant. C'est globalement au niveau de l'entreprise que la performance pour l'ensemble des axes sera appréciée.