Du côté des montants des investissements et coûts de fonctionnement, les coûts "techniques", sauf à choisir des solutions non stabilisées, sont aujourd'hui déterminables par les responsables informatiques. Par contre, si l'on veut être à l'abri des critiques, il faut aussi ajouter les coûts d'accompagnement du projet, en particulier chez les utilisateurs, à savoir les actions pour mener à bien le projet, lorsqu'elle sortent de leur activité normale, en particulier de manager.

Ces coûts d'accompagnement sont souvent sous-estimés car ils peuvent être diffus au sein de l'organisation concerne et plus difficiles à chiffrer pour les projets de K.M., par exemple :

   actions de communication pour motiver le personnel à partager l'information (une ligne dans l'appréciation individuelle annuelle ?), pour créer le réflexe de capter, saisir et faire remonter des informations "grises" (exemple : le technicien travaillant sur un site d'un client note la livraison d'un nouvel appareil par la concurrence et transmet la nouvelle dans les meilleurs délais.),
   information sur une longue période, car la montée en charge se fait progressivement,
   formations.

Le fait de d'obliger l'équipe du projet à réfléchir à ces coûts d'accompagnement tôt dans la vie du projet est très sain, car il fait prendre conscience à tous les acteurs de l'importance de ces aspects d'accompagnement et évite ultérieurement de ne pas avoir de budgets pour mener les actions correspondantes.

Du coté des bénéfices induits prévisibles par la mise en place du projet, il faut imaginer la situation future et chiffrer les K€ potentiels. L'organisation et la situation présentes peuvent être fort éloignées de ce que sera le système définitif dans plusieurs années, cet effort d'imagination est délicat et les bénéfices ainsi déterminés sont quelque fois considérés comme utopiques.

L' approche concrète par le chiffrage des coûts dans cas de contre exemples, bien sûr aussi utilisable pour d'autres types de projets, se prête bien au cas de projets K.M.

L'approche consiste à trouver des cas historiques récents précis dans lesquels, sans ambiguïté, le fait de ne pas avoir pu disposer de l'information nécessaire et en temps voulu a eu des conséquences négatives chiffrables en K€..

Des exemples:
   Alerte trop tardive de la création d'un système de vente en ligne d' un concurrent,
   Attaque dans les forums sur les défauts d'un des produits vedette de la société,
   Méconnaissance de l'existence d'un brevet ou d'une marque d'un concurrent,
   Obligation d'utiliser des prestataires externes coûteux pour très vite obtenir une masse d'information sur une nouvelle technologie non détectée précédemment,
   Travaux de recherche effectués en double en France et au Japon dans la même société, chacun ne connaissant pas les activités de l'autre laboratoire,
   Appel à un spécialiste extérieur alors que dans un passé récent un collaborateur a dans son job précédent accumulé une connaissance importante sur le même sujet, mais ce fait n'était connu que de celui qui l'avait embauché.

Une fois chiffrés ces "mauvaises dépenses" constatées dans le passé, une estimation du nombre de cas similaires ayant des chances d'apparaître sur l'ensemble de la société tant que le projet ne sera pas mis en œuvre sur le périmètre du projet peut être faite. Ensuite par de simples multiplications : dépenses x nombre de cas pour un type de problème, puis additions, l'ordre de grandeur des bénéfices annuels potentiels peut être obtenu.

A condition d'avoir déjà pratiqué comme ci-dessus (combien le font vraiment ?), il est possible de raffiner en introduisant des notions de probabilité d'occurrence.