Quand la capitalisation des connaissances est perçue comme un danger par ceux qui sont entrés dans une logique de partage...
L'idée que les employés, dont le savoir appris au fil des ans est consigné dans des bases de connaissances accessibles plus largement, ne sont plus nécessaires à l'entreprise n'a rien d'imaginaire : elle ressort d'un travail de recherche mené depuis déjà plusieurs années par une équipe de la Stanford's Graduate Business School et dont les premières conclusions, établies dès mai 2003, sont aujourd'hui complétées et rapportées dans son édition du 19 juillet par Informationweek.com.
En cause une nouvelle fois, la technologie au service des entreprises et jugée à l'encontre des employés. Ce sont en effet les outils permettant la gestion "d'équipes virtuelles" (groupware, messagerie électronique, instant messaging, etc.) qui inquiètent les propres membres de ces équipes dont chaque collaborateur est alors physiquement plus isolé que dans des équipes traditionnelles : non seulement on leur demande de partager leurs connaissances, mais en outre ils ont l'impression de ne plus pouvoir apprendre de leur collègues, selon Margaret Neale, l'une des trois responsables de l'étude menée à Stanford, citée par InformationWeek.
Les difficultés
surviennent dès la mise en place des équipes virtuelles, surtout quand elles doivent rapprocher des collaborateurs de pays différents : problèmes culturels de communication, décalages horaires, rétention d'information dues à des frictions entre les membres, autant de barrières que la technologie ne peut résoudre elle-même, et que la virtualisation ne fait qu'exacerber. Il y a pourtant quelques avantages aux "réunions virtuelles", notés par Margaret Neale et ses collègues, notamment le fait que la téléconférence tend à éliminer les discussions annexes qui s'instaurent souvent, dans des réunions physiques, pendant que d'autres s'expriment.
A l'inverse, les problèmes de langage - surtout quand sont utilisées des expressions idiomatiques - et plus généralement de culture (tournures de politesse perçues comme suffisantes par certains, légères par d'autres) persistent aussi bien au téléphone que dans les messages électroniques. Pourtant ces derniers, quoique naturellement moins "chaleureux" que la voix, permettent au moins au correspondant d'aller au bout de son idée, et de suivre facilement le déploiement d'une argumentation. Encore faut-il ensuite, dans une optique de capitalisation, que les messages soient correctement archivés puis indexés dans les moteurs de recherche et que les fils de discussion puissent être lus sans trop de difficultés - ce qui impose certaines règles d'écriture pas toujours suivies.
| Le savoir implicite et surtout le savoir tacite ne se transmettent pas virtuellement |
Mais la plus grosse difficulté consiste à inciter les collaborateurs à ne pas conserver leurs informations sur les postes de travails, au sein de dossiers papiers ou tout simplement
dans leurs têtes. Pour Margaret Neale et les autres chercheurs qui ont travaillé sur le sujet, la consitution d'équipes virtuelles et l'usage concomittant qui est fait de la technologie va permettre de partager le savoir explicite d'une meilleure manière que dans une équipe traditionnelle. Pour ce qui est du savoir implicite (connu, mais difficile à transcrire) et surtout du savoir tacite (celui acquis par l'expérience et le contact), la proximité physique va continuer d'être indispensable, et primordiale pour démarrer - paradoxalement - un projet basé sur une équipe virtuelle (d'autres réunions physiques doivent suivre, ponctuellement : toute ambition du "zéro coût de voyage" est une recherche futile d'économie).
On se trouve donc face au dilemme suivant : d'une part les technologies de travail collaboratif à distance facilitent le partage du savoir et, parfois, éliminent certains inconvénients des réunions physiques
; d'autre part, si l'on n'offre pas aux collaborateurs des solutions émulant au plus près les rapports traditionnels d'une équipe (comme des outils de visioconférence, par exemple), il y a de fortes chances que s'installe une défiance des membres, inquiets pour leur avenir professionnel devant l'injonction qui leur est faite de partager leur savoir, et donc une annulation des effets positifs permis par l'outil informatique.
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