Joseph Paumier est co-auteur de "La gouvernance de l'évolution du système d'information", avec Bernard Leroux. Il est également directeur de l'activité conseil en système d'information chez Cosmosbay-Vectis.
Quel est selon vous le préalable à la bonne gestion de l'évolution de son système d'information ?
 Joseph Paumier. Il faut garder à l'esprit que la finalité d'un système d'information n'est pas d'avoir un ROI positif mais simplement d'aider l'entreprise à atteindre ses objectifs métiers. Tout projet doit être rentable mais la rentabilité n'est pas un but en soi. La direction générale ne peut pas valider tous les projets à ROI positif d'ailleurs. Donc, lorsqu'un arbitrage est nécessaire, l'entreprise donnera la priorité aux projets les plus en phase avec son métier.
L'idée aujourd'hui est de dire que 80 % des résultats sont livrés par 20 % des investissements. Sur 100 projets qui se présentent, il faut donc identifier ces 20 % et leur donner la priorité, surtout lorsqu'une direction informatique travaille en budget serré. Une fois cette vision adoptée, la bonne gestion de l'évolution du système d'information se résume à une problématique de prise de décision collective entre les différents acteurs du système d'information.
Justement, quels acteurs doivent être impliqués dans la gouvernance de l'évolution du système d'information ?
Nous en avons identifié quatre. D'abord la maîtrise d'ouvrage stratégique, qui aura comme préoccupation de gérer l'ensemble du portefeuille projet et d'identifier parmi ceux là quels sont ceux qui rapportent le plus et entraînent le moins de risques. Le DSI lui doit faire des propositions et animer les réunions de la maîtrise d'ouvrage stratégique.
Deuxième volet, la maîtrise d'ouvrage opérationnelle, qui fait en sorte que l'évolution du système d'information convienne aux utilisateurs et s'inscrive bien dans les processus métiers de l'entreprise. Elle ne doit pas mener ces projets comme un investissement mais les inscrire dans un programme de résultats. Du coup, son rôle change, elle n'est plus là simplement pour donner ses besoins mais pour livrer un résultat à l'entreprise.
Le troisième volet concerne le contrôleur de gestion, qui souhaite contrôler les investissements en terme de coûts et d'évolution dans le temps. Il veut gagner en lisibilité des projets et du train de vie de la DSI. Enfin, le dernier acteur de la gouvernance de l'évolution du système d'information est la maîtrise d'uvre qui gère les projets du point de vue technique.
Quels sont les outils à disposition du DSI pour mieux gérer cette constante évolution ?
| "Nous préconisons un schéma directeur glissant" |
D'une part, il aura à mettre en place un plan d'urbanisme chargé de mettre en cohérence les processus qui ne sont pas. Typiquement, cela concerne l'alignement du schéma directeur de l'entreprise avec le plan d'investissement. Aujourd'hui, le schéma directeur est planifié sur trois ans tandis que les décisions budgétaires se prennent à un an, sans forcément de cohérence entre les deux. Cela complique la tâche du contrôleur de gestion.
Le schéma directeur doit donner la direction mais chaque pas s'inscrit dans un processus de décision budgétaire. Nous préconisons une réactualisation, tous les trois mois par exemple, du schéma directeur pour vérifier sa pertinence par rapport à l'évolution du contexte. C'est ce que nous appelons un schéma directeur glissant.
D'autre part, si la décision en matière d'évolution du système d'information doit être collective, alors il faut un référentiel commun, compris de tous. L'idée sous-jacente consiste à opter pour un référentiel métier et un référentiel de valeur, le premier permet de définir la cartographie des applications à partir du référentiel métier et le second donne les critères d'évaluation des investissements les uns par rapport aux autres.
Aujourd'hui, les grands projets font peur aux directions générales car ils sont coûteux. Cependant, il est possible de regagner cette confiance par le biais de la gouvernance de l'évolution du système d'information. Il faut être capable de ralentir, d'accélérer ou de stopper ses grands projets. Pourtant stopper un grand projet est encore vu comme un échec alors qu'il s'agit d'une adaptation parfois nécessaire face à l'évolution du contexte de l'entreprise.
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