Un bon moyen que les DSI utilisent peu consiste à faire un diagnostic de l'ensemble des axes de la gouvernance du système d'information. Cela regroupe notamment les tableaux de bords, l'alignement stratégique, la performance des processus, l'orientation client du département informatique, la maîtrise des coûts et des risques, la gestion des risques...
Cette technique détermine le degré de maturité du département informatique mais aussi de l'entreprise en général et de ses relations avec la DSI par rapport à sa stratégie, ses besoins en termes de compétitivité. Prendre l'initiative de ce genre de diagnostic facilite les relations avec le reste de l'entreprise, car le directeur informatique peut expliquer par la suite en quoi il peut être utile à tout le monde.
Nous avons un exemple où la direction informatique était au début peu encline à établir ce type de diagnostic car cela ciblait, selon elle, encore leur département. Finalement, le bilan a fait ressortir plusieurs points de dysfonctionnement qui relevaient principalement de la direction générale. Cette analyse montre bien que l'informatique est au service de l'entreprise et non pas un département de coût indépendant.
De plus, ce genre d'initiative possède des vertus pédagogiques formidables vis-à-vis des autres directions. Sur le récurrent, la direction peut justifier l'évolution du coût unitaire de ses services et présenter le volume de la demande aux directions métiers comme une variable d'ajustement. Pour la partie projet a proprement parlé, c'est à la direction générale et aux directions métiers de choisir l'alignement en fonction de leur priorité. Il faut les mettre devant leurs responsabilités même si derrière la DSI aura une contribution importante sur la réalisation des projets.
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Jean-Louis Leignel
Vice-président de l'AFAI, en charge du pôle IT gouvernance
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