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| La
refacturation interne, premier pas vers l'externalisation ? |
| Si
la facturation interne présente des avantages en termes de transparence
des coûts, encore faut-il mettre en œuvre une méthodologie
efficace de calcul. L'ABC/ABM est une piste.
(12/01/2007)
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Il semble bien loin le temps où les directions des systèmes
d'information (DSI) géraient en solitaire leur budget
informatique. Gouvernance informatique, contrainte de rendre
des comptes aux actionnaires, transparence des services - et
des coûts - fournis, sont autant de facteurs qui incitent
l'entreprise à mettre en œuvre une démarche
de refacturation interne.
Sans nécessairement être réalisée suite
à l'arrivée (ou à l'éviction) du
directeur des systèmes d'information, la procédure
de refacturation interne s'impose toutefois dès lors
que la fonction informatique de l'entreprise revêt le
statut de Groupement d'Intérêt Economique (GIE)
voire de Société Anonyme (SA).
"La
refacturation constitue un atout indéniable pour les acteurs
de l'entreprise pour peu qu'elle respecte plusieurs conditions
dont le fait de privilégier les unités d'uvre métiers de refacturation
et qu'elle soit concentrée sur les grandes masses",
prévient Christophe Legrenzi, P-DG du cabinet de conseil
et d'audit Acadys.
"Facturer en interne permet de suivre l'évolution du coût
unitaire des produits et des services fournis et apparaît comme
le seul moyen de mettre en évidence la productivité intrinsèque
de la DSI et de la faire échapper à un statut de service de
frais généraux qu'on cherchera par définition à réduire",
analyse de con côté Jean-Louis Leignel, vice-président
de l'Association Française de l'Audit et du Conseil Informatique
et de l'Institut de la Gouvernance des Systèmes d'Information
Préambule à la facturation interne des ressources
consommées, la détermination et le calcul des
coûts directs et indirects d'une prestation informatique
consommée par une direction métier est pourtant
loin d'être simple à déterminer. Et ce,
alors que plusieurs méthodologies et techniques (Total
Cost of Ownership, référentiel ITIL...) mais
surtout l'Activity Based Costing/Activity Based Management
(lire le panorama
des solutions du 29/03/2006) apparaît comme un
véritable adjuvant.
"La méthodologie ABC/ABM demeure bien adaptée au calcul
de coûts des produits et services fournis par le direction informatique
via la fourniture d'indicateurs d'activité et de ressources",
indique Jean-Louis Leignel.
| "La
mise en évidence d'écarts entre coûts
internes et ceux du marché donnent à réfléchir"
(Jean-Louis Leignel - AFAI) |
Mais alors que le contrôle de gestion s'immisce - jusqu'à
devenir incontournable - dans le pilotage de l'activité
informatique (lire l'article du 16/12/2005 : le
contrôle de gestion au coœur du pilotage informatique)
et que le reporting de coûts tend à devenir une
norme (nécessité ?) de plus en plus répandue,
un risque pourrait bien guetter la fonction informatique toute
entière.
Car on peut se demander si la mise en place d'indicateurs de
coûts - bien que réalisée dans un soucis
de transparence - ne constituerait pas un moyen idéal
à la disposition des directions générales
pour comparer les coûts de refacturation interne aux directions
opérationnelles, avec ceux pratiqués par des prestataires
externes.
"Alors que la mise en place d'un système de refacturation
interne ne doit pas déclencher un processus d'externalisation,
la mise en évidence d'écarts entre coûts internes et ceux du
marché peut tout de même être source de réflexion",
souligne Jean-Louis Leignel.
Mais Christophe Legrenzi de tempérer : "comparer
les prix du catalogue des produits et services de la DSI avec
ceux pratiqués à l'extérieur peut révéler des pièges diaboliques,
comme dans le cas d'un calcul du coût complet d'un informaticien
; outre son salaire, la prise en compte de son nombre d'années
d'expériences, de son niveau de connaissances ou d'expertise,
constituent autant de facteurs à prendre impérativement
en compte".
Reste que si elles ne franchissent pas le Rubicon, les entreprises
demeurent tout de même confrontées à la
difficulté de refacturer des prestations pour des services
entièrement mutualisés (exploitation, support...)
bénéficiant directement à l'ensemble des
services et directions de l'entreprises.
"Une DSI a priori considérée comme un centre de coûts doit
d'abord devenir un centre de services avant d'apparaître enfin
comme un centre de profits en parvenant à calculer la
contribution de tel ou tel service dans la part du chiffre d'affaires
de l'entreprise", note Serge Masanovic, manager au sein
d'Aldea, cabinet de conseil en organisation et systèmes d'information.
Et le manager de trancher : "la refacturation interne est
une aberration qui peut conduire à ce que tout ou partie
des fonctions supports de l'entreprise ne faisant pas partie
de son cœur d'activité soient amenées à
effectuer à leur tour cette démarche".
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Dossier 