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Knowledge Management, travail collaboratif,
gestion de contenu : quels liens, quels différences
?
L'entreprise recèle des savoirs, dont
une partie est consignée dans des documents
de toutes sortes (numérisés ou non,
dispersés ou non). Les employés sont
les dépositaires du reste des savoirs, par
leur familiarité avec les procédures,
leur expertise métier, leurs contacts. La
gestion de contenu va se charger, à l'aide
de l'outil informatique, de rationnaliser la production,
la diffusion, l'archivage des documents qui constituent
le savoir documentaire. Le Knowledge Management
(KM) qui va se charger de transcrire, capitaliser
et transmettre les connaissances, non seulement
documentaires mais aussi des employés. Le
KM mène donc naturellement à la gestion
de contenu tout autant qu'il repose sur elle, et
par son principe même contient l'idée
de collaboration. C'est pourquoi les outils de travail
collaboratif (ou groupware) lui sont étroitement
associés - même si on peut imaginer
un travail collaboratif sans capitalisation des
connaissances.
Quels sont les outils informatiques qui
facilitent le KM ?
Outre bien sûr les solutions de gestion
de contenu (parfois désignées par
les termes ECM pour Enterprise Content Mangement
ou CMS pour Content Management System ou
en français GED pour Gestion Electronique
des Documents) et le groupware, dont nous
venons de parler et auxquelles on peut surseoir
(ainsi qu'aux autres outils que nous allons citer
d'ailleurs) les applications dites de "portail
intranet", citons les weblogs
ou blogs (lesquels constituent de plus en plus un
élément
de la mémoire d'entreprise), les plates-formes
de formation en ligne (e-learning) qui
tous participent de l'élaboration d'une meilleure
gestion des connaissances, les solutions d'automatisation
de la veille
voire les progiciels
de Business Intelligence. La communication par
messagerie électronique, et a fortiori
la communication instantanée, n'entrent pas
dans une démarche de capitalisation du savoir
bien qu'elles facilitent la collaboration.
Quelles méthodes suivre pour mettre
en place le KM dans l'entreprise ?
En dehors de se doter d'outils performants pour
la capitalisation des connaissances (consigner le
capital immatériel en quelque sorte), l'enjeu
du KM va naturellement être de les valoriser.
Là encore, cela passe par des outils - de
recherche (de documents, mais aussi d'experts),
de partage - mais le moteur organisationnel du projet
KM pourrait être la constitution de communautés
de pratique, ces cellules de circulation du
savoir qui se distinguent de l'organisation fonctionnelle
de l'entreprise, mais sont les lieux de fixation
et de transmission des connaissances. Au delà,
l'audit est un premier outil de cartographie des
connaissances, mais aussi des blocages éventuels
(hiérarchiques, procéduraux...) dans
leurs circulation. Il restera inutile, cependant,
sans la constitution d'une dynamique qui passe par
une certaine incitation à partager ses connaissances
(exemple très simple : empêcher
toute saisie de contacts dans une base non partagée),
motivée par une communication claire sur
les objectifs et l'animation collaborative contrôlée
(par des outils de workflow notamment) -
en clair, par l'accompagnement approprié.
Peux-t-on mesurer précisément
le retour sur investissement de projets KM, qui
comportent par définition une grande part
d'intangible ?
Le principal problème est évidemment
de justifier ces projets KM qui ont de fortes chances
d'être coûteux et, parfois, d'induire
un certain bouleversement dans les habitudes. Mais
le calcul du retour sur investissement n'est
pas impossible : comme souvent, il passe par
l'évaluation des coûts en cas de non
implantation du système KM. Il impose aussi
d'ajouter (et donc de prévoir) aux coûts
techniques les coûts d'accompagnement - une
composante sur laquelle nous insistions plus haut.
Quel est le profil du knowledge manager
?
De tout ce qui précède se forme
peu à peu la figure du "responsable
de la gestion des connaissances" ou de knowledge
manager : une figure qui lie une certaine connaissance
des solutions informatiques, une bonne compréhension
(et donc une bonne connaissance) de l'entreprise
en général et de ses modes de fonctionnement
relativement au savoir en particulier, et des capacités
d'animation et de pilotage qui le distingue nettement
du documentaliste.
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Les
principaux fournisseurs ::
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Gestion
de contenu
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Collaboratif
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Broadvision
Blue martini
Documentum (EMC)
FileNet
Interwoven
Vignette
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eRoom (Documentum)
Lotus (IBM)
Open Text
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Portails
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Autonomy
Hummingbird
Plumtree
Verity
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Les
indicateurs-clés ::
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13
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milliards
de dollars, soit le marché mondial
estimé des services liés au
KM en 2005 (source : IDC) |
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15
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fois la valeur
théorique de l'entreprise, c'est ce
qu'a déboursé IBM en 1995 pour
racheter Lotus (soit 3,5 milliards de dollars),
preuve de l'importance du capital immatériel
dans la valorisation d'une société |
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Accueil
Dossier
"Dans
un projet de gestion des connaissances,
il faut distinguer l'aptitude du savoir"
"Pas
de gestion des connaissances comme on traite
de la facturation"
"Le
principe même du KM peut être étendu aux
connaissances extérieures à l'entreprise,
celles des clients et des fournisseurs"