|
|
|
Interviews |
|
François Trayssac
|
| Directeur
de l'offre CRM |
|
Unilog
|
La
prestation d'accompagnement, c'est 50% du succès d'un projet
de CRM |
|
|
Directeur de l'offre CRM (gestion de la relation client) d'Unilog,
François Trayssac intervient entre autres sur la définition
de la méthodologie d'accompagnement de ces projets. Un
terrain sur lequel Unilog a choisi d'oeuvrer en s'appuyant sur
la méthode dite "balanced Scorecard".
|
Propos recueillis par Cyril Dhenin le 12 juin
2001
. |
JDNet
Solutions: Quelle est l'origine de la méthode "balanced
scorecard" que vous appliquez dans les projets de CRM?
François Trayssasc :
En fait, cette méthode
est loin d'être dédiée au CRM. Elle date
d'environ dix ans et s'intéresse au contrôle et
au pilotage de l'ensemble de l'entreprise en se déclinant
sur quatre axes d'évaluation: la finance, le client,
les processus et l'innovation. Il s'agit de dresser un tableau
de bord prospectif pour veiller à la mise en adéquation
des objectifs stratégiques et opérationnels de
l'entreprise. On comprend donc l'intérêt de l'appliquer
à la gestion de la relation client pour que la belle
envolée lyrique du directeur général sur
la nécessaire orientation client de l'entreprise soit
suivie des faits...
Comment
se décompose les étapes d'une approche de ce ce
type ?
On identifie quatre grandes phases. Tout d'abord, il faut définir
l'itinéraire. Le Balanced Scorecard, c'est une carte
routière, avec des étapes et des mesures régulière
pour s'assurer de la cohérence entre la stratégie
et l'opérationnel. La deuxième phase, c'est la
création d'une base de connaissance qui fournit une vue
globale du client. Sans cette vue, il s'avère difficile
d'enchainer sur la troisième phase, l'optimisation de
la stratégie multi-canale. Enfin, la dernière
étape consiste à augmenter l'interactivité
avec le client.
Plus
concrètement, comment se présente cette "carte
routière" ?
Donner à son entreprise une "orientation client"
revient à résoudre une équation dont la
complexité croît avec chaque nouveau paramètre
: nombre de segments de clientèles, nombre de produits,
nombre de canaux, nombre de partenaires commerciaux, etc. Chaque
critère vient compléter une matrice dans laquelle
on définit des indicateurs cibles et un semble de métriques
pour examiner dans quelle mesure les objectifs sont atteints.
Par exemple, il faut trouver comment mesurer le partage de de
la connaissance client entre les différents services.
Quels
sont les cycles requis pour mener à leur terme toutes
ces étapes ?
Tout dépend du périmètre du projet. S'agit-il
d'un projet local d'animation de forces de vente ? Ou bien d'une
réorientation globale de la stratégie de l'entreprise
? Dans le second cas, il faut compter en mois, voire en années...
Dans
une récente
étude sur le CRM dont nous avons rendu compte, les
utilisateurs pointaient du doigt le prix des prestations d'accompagnement
des projets de CRM. Vous comprenez ce sentiment ?
Pour
de grands projets de CRM, voilà comment on a l'habitude
de quantifier les facteurs de succès : 25% pour la solution
logicielle et sa couverture fonctionnelle, 25% pour la qualité
de l'intégration, et 50% pour la prestation d'accompagnement...
Le coût de cette dernière est donc à la
mesure de l'enjeu quant il s'agit de gérer la refonte
des processus, la communication interne autour du projet, etc.
Voilà sans doute pourquoi les entreprises qui cherchent
un retour sur investissement rapide préfèrent
s'engager dans des projet de CRM locaux, nécessitant
peu d'accompagnement.
|
|
|
|
|
|
|
Le
haut débit par satellite pour la communauté rurale est en pleine
croissance
