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JDNet Solutions: Quelle est votre analyse du marché de la gestion de la relation client, du côté de la demande ?
Bryan Foss: Chez IBM, nous constatons que la gestion de la relation client répond à la plus grande problématique actuelle que rencontrent les services financiers. Ces entreprises ont enfin compris dans leur ensemble que le CRM peut améliorer leurs revenus. D'ailleurs, elles n'appellent pas forcément cela la gestion de la relation client, mais la loyauté client (customer loyalty), qui consiste pour elles à déterminer les clients qui créent le plus de valeur. Dans l'industrie également, la tendance actuelle démontre que les entreprises se doivent d'être efficaces dans tous les domaines. Pour cela, il faut tout comprendre et développer une stratégie globale vis-à-vis du client, ce qui passe inévitablement par une évaluation de la performance de l'entreprise. Dans cette optique, les huits domaines du CRM sont là pour adresser ces problématiques.

Quels sont ces huit domaines dont vous parlez à propos du CRM ?
Je vous en dresse la liste que voici:
1. L'analyse et l'estimation des ressources ont pour but de connaître l'entreprise et d'identifier ses forces et ses faiblesses. Si vous n'avez pas les meilleurs clients, vous perdez de l'argent. 

2. La proposition est le second domaine couvert, qui répond à la question "Avez-vous utilisé votre savoir pour élaborer une proposition ?".

3. La gestion du cycle de la relation client depuis son acquisition jusqu'à sa mort ou son départ suppose une certaine connaissance. Il faut savoir quand il change de travail, quand il se marie, c'est à dire quels sont les événements positifs qui surviennent dans sa vie afin de lui vendre d'autres produits. Mais aussi les événements négatifs supposent que vous soyez toujours présents, sinon ils vous quittent lorsque cela va mieux pour eux.

4. Les entreprises traditionnelles recherchaient jusque-là la compétition frontale. Maintenant, beaucoup offrent des cartes de crédit et des t-shirts pour l'achat de certains produits par exemple. La compétition n'est plus traditionnelle.

5. La mesure de la satisfaction du client en fonction de ce qu'il considère important n'est plus la même qu'avant. Lorsqu'un client compare les services financiers des entreprises sur leurs sites Internet, certains sont très pauvres en services financiers mais très étoffés sur d'autres parties. Le tout est de savoir pourquoi un site fonctionnera mieux qu'un autre.

Enfin, les trois derniers domaines concernent la gestion en tant que telle, c'est à dire 6. les personnes en interne qui sont en contact avec le client, 7. les processus qui rentrent en ligne de compte, et 8. les systèmes d'informations impactés. Ensemble, ces trois domaines permettent de se demander si les collaborateurs ont les capacités de servir le client et si le support technique peut les aider en cela.

Comment mettre en oeuvre une stratégie de cette ampleur ? Est-il possible de considérer des étapes comme plus importantes que d'autres ?
Non, vous vous devez de déployer une approche holistique. Si vous être très forts dans un domaine et pas sur les autres créneaux, vous n'obtenez pas de retour sur investissement (ROI). Par exemple, si l'entreprise n'utilise pas le savoir dont elle dispose, elle n'obtient pas de résultats. Mais dès lors qu'elle agit, l'approche complète voulue engage un effet direct sur le personnel informatique. Et c'est pourquoi les systèmes d'informations doivent aussi être holistiques. Qu'il s'agisse des bases de données, des systèmes e-business, des canaux Internet ou du centre d'appel, l'entreprise doit obtenir une vue unique sur ses clients. Ces pourquoi les différents systèmes doivent interopérer sur tous les canaux. Et ils doivent être connectés à un datawarehouse, afin d'utiliser le savoir pour récupérer et conserver les clients qui rapportent au lieu de retenir ceux qui créent des pertes.

Une enquête récente auprès de décideurs européens montrait une attente de retour sur investissement plus forte côté achats en Angleterre et en Allemagne, et plus forte côté ventes en France. Qu'en pensez-vous ?
D'un côté comme de l'autre, cette vision est absurde. Beaucoup de projets CRM ont plusieurs retours sur investissement possibles et le risque est très élevé lorsque ceux-ci ne communiquent pas entre eux. Entre les clients et le domaine du b-to-b, il existe un lien qui se retrouve également avec les polices d'assurance et la gestion financière. Il n'est pas suffisant de se focaliser sur la relation client, et l'entreprise doit regarder en entier la chaîne de valeur.

Le recouvrement de la chaîne de valeur (gestion de la relation client, de la chaîne logistique...) représente tout de même un investissement conséquent. Celui-ci est-il compatible avec le passage à l'Euro ?
Les entreprises n'ont pas le choix avec l'Euro. De plus, les compagnies financières placent ce projet en priorité haute. Mais le CRM est également prioritaire en ce qui les concerne, car il génère d'énormes revenus. Ceci dit, l'ensemble représente un bon cas d'affaires, et IBM est habitué à gérer plusieurs projets en simultané. L'entreprise ne doit pas différer ses projets, mais trouver un moyen de les accomplir sur le long terme. A partir de là, cela dépend de ce qu'elles considèrent comme étant le plus important selon leurs modèles d'affaires. Si un projet rapporte 1 million de dollars et un autre 10 millions de dollars, les priorités sont évidentes.

Quelle est donc la principale priorité d'un projet CRM, selon vous ?
Le meilleur moyen d'y arriver est de commencer par l'analyse, qui permet de constater ce qui crée du profit avec les clients. Peut-être que 20 % ou 70 % d'entre eux ne sont pas profitables. Il faut donc comprendre la base clientèle. Si vous faites cela, vous pouvez ensuite déterminer votre stratégie.

Pour en terminer avec ces aspects, que conseillez-vous aux entreprises, et quel rôle y joue IBM ?
Beaucoup d'entre elles ont investi et ne sont pas certaines d'atteindre un retour sur investissement positif. Et ceci, parce qu'elles n'ont pas, par exemple, intégré leurs systèmes de gestion des forces de vente avec leurs centres de contacts pour mesurer la satisfaction client. Nos recherches se concentrent donc sur l'intégration. Peut-être que les entreprises n'ont pas besoin de dépenser beaucoup plus pour obtenir un ROI positif. Parfois, aussi, les centres d'appels retiennent les clients à perte sans atteindre ceux qui sont profitables. L'entreprise doit donc relier les connaissances entre elles et IBM est là pour les aider. Car sans intégration, la relation client n'est pas profitable.

Est-ce la raison de votre partenariat avec Evoke Software ?
A partir du moment où vous commencez à relier vos applications aux systèmes centraux, vous avez besoin de quatre nouveaux composants. Le premier est la base de données qui produit la vue unifiée sur les clients, et qui permet de les reconnaître et de récupérer leur historique. Le second est une base de données similaire utilisée comme un datawarehouse pour pratiquer les analyses et préparer les ressources à mesurer. L'objectif est d'obtenir des tableaux d'évaluation financiers qui couvrent tous les domaines de l'entreprise. Le troisième concerne les capacités d'intégrations. Et enfin Axio Suite d'Evoke est le quatrième composant qui permet de comprendre la politique appliquée aux données et de les faire correspondre entre elles. Leur outil permet de les combiner entre elles et d'en produire des vues unifiées.

Ne pensez-vous pas que des solutions complètes comme Niku SRM puissent répondre d'une façon globale à ces différentes problématiques en réduisant les besoins d'intégration ?
Je ne pense pas qu'une seule solution puisse couvrir tous les domaines que je vous ai cité. Ce que je pense est que les systèmes doivent être intégrés dans une approche best-of-breed. Du reste, il est très difficile de tout couvrir dans une compagnies financières qui dispose d'un très grand nombre de systèmes. C'est donc le gros problème. Il faut raccorder les anciens systèmes aux nouveaux, et les nouveaux avec les nouveaux. Si vous ne le faites pas, votre approche ne sera pas holistique.

Enfin, tout ceci ne met-il pas de côté les PME dont les ressources sont plus limitées ? Comment voyez-vous leur avenir ?
Les grandes entreprises se sont préparées à d'importantes dépenses, et continuent de grossir par le biais de fusions et d'acquisitions. Il est évident que celles-ci ont un intérêt plus grand envers le CRM puisqu'elles achètent et qu'elles vendent plus que les petites entreprises. Mais les PME peuvent aussi identifier des marchés de niche et des habiletés particulières. Et pour elles, il est plus compliqué d'investir dans ces systèmes. C'est pourquoi je pense qu'elles ont davantage besoin d'une solution tout intégrée. Ou alors, elles peuvent bénéficier d'une version plus packagée d'une solution qui s'adresse à de grandes entreprises. Sinon, cela justifie un trop grand montant de dépenses d'intégration. Mais pas tant que cela, puisque leurs applications sont aussi plus simples à intégrer.

Dans ces domaines, IBM ne développe pas d'applications, et le marché du CRM connaît aussi une consolidation. Ainsi, il existe des Siebel Marketing, et des Siebel Analysis construits sur des rachats, et des acteurs comme Kana et Broadbase ont fusionné. Tout comme les autres fournisseurs, ils développent aussi de la gestion de campagnes marketing en temps réel. Et chacun propose des prix spéciaux pour les PMEs avec des fonctions plus réduites.