Créée en 1995, Nemesia intervient de façon quasi-exclusive sur des projets liés à la gestion des connaissances. Parmi ces clients, le cabinet de conseil compte essentiellement des entités de recherche et des industriels de renom comme Air Liquide, Alstom, le CEA, le CNRS, EDF/GDF, le groupe PSA, Matra, la Lyonnaise des Eaux, France Télécom, Aventis-Pasteur et Rhône-Poulenc. Nemesia a également piloté le projet de Valeo, déjà abordé par Laurent Veybel du cabinet Andersen dans son interview publiée en octobre. Andersen était alors intervenu sur ce projet en assistance au déploiement.

Aujourd'hui, Nemesia emploie 15 personnes en interne, et table sur un peu plus de 1,5 millions d'euros de chiffre d'affaires en 2001. Pour reprendre certaines des problématiques liées à la gestion des connaissances, et aborder la méthodologie originale du cabinet spécialisé, son co-fondateur et dirigeant en qualité de directeur général, Joanna Pomian, répond à nos questions.

JDNet Solutions: Quel est le champ d'action de Nemesia ?
Joanna Pomian: Nous couvrons tous les types de problématiques inhérentes à l'accès, à l'utilisation et au partage des connaissances et de l'information dans l'entreprise. Notre intérêt se porte sur la gestion des connaissances et la politique de l'information au sens large. Dans ce cadre, nous pouvons répondre à des aspects comme l'implémentation de la veille, la standardisation de la connaissance, sa création et sa polyvalence. Nous intervenons aussi bien par des prestations de conseil, que d'assistance à maîtrise d'ouvrage, ou même d'audit de qualité de la documentation de l'entreprise.

Les projets de gestion des connaissances sont réputés complexes avec des aspects organisationnels aussi bien que techniques. Comment les abordez-vous ?
Globalement et de façon très simple: nous travaillons sur la définition des objectifs, et selon la formule retenue nous effectuons un audit et nous mettons en pratique notre méthodologie d'identification des besoins. Grâce à celle-ci, nous pouvons poser des analyses du besoin sans poser de questions. A partir de là, enfin, nous disposons d'un plan de gestion des connaissances.

Une méthodologie d'identification des besoins sans poser de questions ! Comment faites-vous ?
Cette méthodologie fera l'objet d'une publication à venir. Nous mettons ici en jeu plusieurs concepts fondateurs pour avaliser une organisation. Le premier concept s'intitule les épreuves. Il s'agit d'une part des situations au cours desquelles il n'est pas possible de reconduire des problématiques existantes, et d'autre part des récurrences dans l'entreprise. Par exemple, deux personnes qui collaborent sur des appels d'offres auront toujours besoin des mêmes connaissances. Nous devons donc ensuite identifier différents types de connaissances: tacites, disponibles... et savoir à qui rattacher ces connaissances. Ensuite, nous disposons d'autres outils d'analyse, qui nous permettent de travailler sur la connaissance collective et le "qui sait quoi". Que faut-il savoir pour distinguer un débutant d'un spécialiste, et un spécialiste d'un expert ? Partant de là, nous pouvons identifier l'objectif par rapport au besoin, même s'il n'est pas ressenti. Ce qui nous donne la possibilité de formuler une proposition.

Comment déterminer le retour sur investissement d'un projet de gestion des connaissances ?
Les clients parlent beaucoup de ROI (Return on invest) et de plus en plus d'entreprises se lancent avec des objectifs précis. Pour Valeo, par exemple, la gestion des connaissances à l'échelle de l'entreprise représentait un moyen et non un objectif en soi. L'objectif était plutôt d'aboutir partout dans le monde à la même qualité de production. En général, il faut toutefois mener une analyse pour déterminer la criticité du projet. Mais nous lançons aussi des projets car nous avons avant tout foi en leur réussite. Je veux dire ici que certains projets ont un objectif qualitatif. Et la question d'améliorer le retour sur investissement s'avère difficile.

Existe-t-il des problèmes plus spécifiques à la gestion des compétences ?
En gestion des connaissances, nous introduisons plusieurs gestions des compétences. Notamment, nous distinguons les aptitudes de ce que les gens savent. Chez SolFrance, le projet visait à modifier les schémas de pensée des personnes. C'est pour cela que nous séparons les aptitudes des connaissances. Parce qu'elles sont intrinsèques à l'individu. Si nous aboutissons à la conception d'un artefact, et s'il faut le mettre à jour, cela pose d'énormes problèmes.

Quelles sont les grandes tendances que vous observez du côté de la demande ?
Il existe peu de déploiements de la gestion des connaissances à l'échelle globale de l'entreprise. Et en France, les organisations sont peu directives. Aujourd'hui, tout le monde veut faire de la gestion des connaissances. La grande tendance, lorsque nous sommes en phase de prospection auprès d'une entreprise, vient du fait que nous n'avons plus besoin de lui expliquer pourquoi elle doit se lancer.