DSI, c'est une fonction capitale pour un opérateur télécom ?
Jean-Paul Maury. Bien sûr : le système d'information est la partie la plus complexe du métier d'opérateur télécom. De sa richesse dépend la diversité de notre offre de services : c'est donc l'informatique qui fait la différence entre notre offre et celle des concurrents. Je pense que - dans notre cas - il ne faut pas hésiter à investir massivement dans le SI, et à faire en sorte que tout soit automatisé au maximum.

Les investissements actuels vont-ils dans le sens de l'e-business ?
Tout à fait : nous avons appris à travailler plus vite, à faire des projets plus courts, et à éliminer l'étape du cahier des charges. Les technologies ont été un allié précieux dans cet objectif. Nous continuons encore aujourd'hui d'adopter des concepts chers à l'e-business, et de les mettre en application. Le SI doit faire en sorte de s'adapter aux besoins du commerce, et l'e-business est à n'en pas douter dans l'air du temps pour les problématiques commerciales.

Pouvez-vous nous présenter vos fonctions chez France Telecom ?
J'exerce trois grandes fonctions. En premier lieu, j'assure le fonctionnement de la direction informatique en prenant en charge les problématiques humaines et financières. Cela implique de partir régulièrement à la chasse aux coûts, et évidemment de faire en sorte que les 5500 personnes que compte ma division soient motivées et formées au mieux. Dans un deuxième temps, je me mets au service des 350 maîtrises d'ouvrage du groupe qui passent chaque année commande de 1 700 nouveaux projets. Je leur fais profiter des conseils de la direction informatique et de son expérience dans la maîtrise d'ouvrage. Ce qui nous amène naturellement à la dernière fonction, celle de gardien de la cohérence du système d'information. La prise de décision et la maîtrise d'ouvrage sont tellement décentrées chez France Telecom que la surveillance de la cohérence du SI est une fonction à part entière.

Qu'entendez-vous par décentralisation ?
France Telecom n'a pas toujours accordé tant d'importance à ses directions sur le terrain. La révolution de la décentralisation date d'il y a dix ans. Aujourd'hui, les rapports se sont complètement inversés entre la direction informatique et les directions décentralisées. Ce sont elles qui nous passent commande de projets. Nous sommes devenus une sorte de prestataire de services que les directions décentralisées peuvent mettre en concurrence avec des prestataires externes. Le pouvoir appartient au terrain : ils passent commande d'un projet, et ils nous payent par la suite. La direction informatique n'a pas à proprement parler de budget propre : l'argent que nous gagnons vient des business units.

Les directions décentralisées choisissent-t-elles souvent de vous court-circuiter ?
Dans la pratique, notre expertise est telle que nous parvenons à conserver la maîtrise de la majorité des projets. 80 % des développements sont faits en interne. Pour ce qui est de l'implémentation, on approche très près des 100 %. L'expression du besoin est décentralisée, mais l'intégration et la cohérence sont assurés par ma division.

Comment garder un système d'information cohérent avec une telle organisation ? N'y a-t-il pas un conflit d'intérêt entre votre posture de prestataire de services et votre volonté de préserver la cohérence du SI ?
Assurément, la tâche n'est pas facile. Ca me demande beaucoup de temps et de diplômatie, car il faut souvent composer avec le pouvoir des business units. Je passe d'ailleurs beaucoup de temps à les recevoir. Mais le jeu en vaut la chandèle : la principale vertu de cette organisation, c'est la souplesse qui permet aux forces vives de l'entreprise de fonctionner sans entraves. Nous avons mis en place ce fonctionnement en réaction aux méthodes des DSI américains : à chaque fois qu'ils acquièrent une filiale, leur premier réflexe est d'aligner son système d'information sur celui de la maison mère. Je ne crois pas que ce soit la meilleure façon de procéder. Et pour tout vous dire, je ne suis pas totalement désarmé dans ma lutte pour la cohérence du système d'information : je négocie avec la direction des budgets que je peux facturer d'office aux business units, et qui me permettent de garder une certaine cohérence dans le système d'information du groupe. J'ai moi même des grands projets pour le groupe, et une partie de mon travail consiste à identifier les besoins de chaque utilisateur, et à inscrire le système d'information dans le long terme. En le modifiant, et en fournissant des outils standards à tout le monde.

Quels sont alors les grands chantiers informatiques de France Telecom ?
Il y a trois grands chantiers de fond. Un ouvrage technique tout d'abord, qui consiste à réarchitecturer le système d'information - en généralisant l'IP et en reconstruisant notre Intranet ainsi que nos structures Internet. Au chapitre de la technique, nous souhaitons également ouvrir notre système d'information vers l'extérieur - vers les clients ou les filiales - en implémentant de nouvelles plate-formes, du type serveur d'application. Le deuxième grand chantier est fonctionnel, et il gravite autour de la mise en place d'un front-office et d'un back-office cohérents. Le troisième, c'est le contrôle de la qualité perçue, aussi bien au niveau de nos agents que de nos clients. C'est un point très important. Ces trois chantiers sont des enteprises de longue haleine.

Parlez-nous des chantiers qui sont en cours cette année ...
Pêle mêle, nous sommes en train de multiplier les capacités de l'Intranet par 10. Nous implémentons des outils de knowledge management. Nous mettons également au point une station de travail standard conçue pour donner un accès à une information uniforme pour tous nos agents, qui permettra également de faciliter l'attribution de droits différenciés à chacun. Sur le plan de l'architecture fonctionnelle, nous mettons au point des solutions de relation client. Et la liste est encore bien longue ...

A quoi ressemble le système d'information de France Telecom ?
Nous avons trois niveaux d'infrastructure : l'EAI, les serveurs d'application et les bases de données. Nos stations de travail sont sous Windows. Nous utilisons des workflow et des portails, ce qui nous permet d'aller plus vite. Nous avons plusieurs ERP et des outils de business intelligence élaborés.

Quelles-sont vos méthodes de management ?
Nous avons mis au point un système de motivation élaboré. Les managers recoivent avant tout un intéressément sur la qualité de service, ce qui nous permet de remplir nos objectifs de fiabilité de façon satisfaisante. Nous les motivons dans un second temps en leur faisant gagner plus s'il respectent leurs objectifs. Mais la motivation n'est pas suffisante : il faut aussi pouvoir les former - nous disposons d'une école interne - et les rendre flexibles - l'organisation matricielle de ma division permet de regrouper les développeurs par unité puis de les mettre à disposition des chefs de projet.

Comment chassez-vous les coûts ?
Les coûts sont très liés aux délais. Je suis donc très exigeant sur les délais. Nous faisons également en sorte de fournir des produits de qualité, ce qui permet par la suite de faire beaucoup d'économies. Prenons l'exemple du développement : nous avons mis en place un plan qualité qui nous permet de réduire les problèmes d'intégration. Notez également que nous tentons de favoriser la réutilisation des solutions développées. Enfin, nous recourons à des audits et à des benchmarks.