Parlons
un peu des nouveaux outils de communication : ont-ils
amélioré les interactions entre les hommes ?
L'e-mail
s'impose très clairement. Est-il indispensable ?
J'en doute : la moitié des mails reçus
peut être jetée instantanément,
et le mail n'apporte pas grand chose au final. Cependant,
les employés vivent comme une brimade le fait
de ne pas avoir de mail : il faut donc leur en
donner un. Pour le reste : le chat est une source
de distraction, le SMS est utile. Quant à la
visio-conférence, elle ne peut pas être
utilisée en France : les français
sont incapables de suivre un ordre du jour.
Que
pensez-vous des outils de travail partagé, comme
l'édition conjointe ou la conception conjointe ?
La
plupart du temps - lorsqu'on tente de les utiliser -
c'est un échec. L'édition conjointe ne
remplacera jamais une réunion. Quant au travail
simultané sur une même application, ou
un même fichier, ça marche rarement. Il
y a un seul cas où ces outils de TCAO sont intéressants :
quand les interventions sur l'application ou le document
peuvent se découper en différentes séquences.
Pour tous les processus séquentiels, les outils
collaboratifs ont un avenir. Pour le reste, je pense
qu'ils ne décolleront jamais.
Que
pensez-vous des outils qui permettent de gérer
l'information et les compétences ?
On
touche ici au knowledge management, et il existe des
bons et des mauvais outils. Je déconseille l'usage
des moteurs de recherche : on perd un temps considérable
en les utilisant car on a tendance à chercher
toujours plus loin. C'est - ici encore - un
outil à réserver aux universitaires, qui
ont le temps de faire des recherches exhaustives. En
entreprise, mieux vaut confier ce travail à un
professionnel, qui saura où s'arrêter.
Par contre, je crois en une autre façon de distribuer
l'information : la hiérachisation et le
ciblage. Il peut être très utile de faire
parvenir des informations habilement choisies à
une cible bien précise.
Et
la cartographie des compétences ?
C'est
un excellent outil : il est devenu indispensable
chez KPMG. Grâce aux bases de données de
compétences, nous savons très facilement
qui sait quoi parmi les 220 consultants de KPMG. Et
si nos clients utilisaient de telles solutions, ils
pourraient presque se passer de nous : la plupart
du temps, nous leurs fournissons une expertise qu'ils
ont déjà en interne.
Vous
évitez donc de les conseiller à vos clients ...
Vous
vous trompez : je ne cours aucun risque si je leur
conseille cet outil. Il ne suffit pas d'installer une
base de données pour que l'échange des
compétences fonctionne : il faut encore
convaincre les employés de mettre à jour
régulièrement leurs fiches de compétences
dans la base, et d'accepter de conseiller les collègues
qui les contactent. Les entreprises ne jouent pas la
carte de la polyvalence : les employés sont
concentrés sur leur tâche, et lorsqu'on
leur demande de donner des conseils à un collègue,
on se retrouve au bon vieux temps de la lutte des classes :
personne ne prendra le temps de donner des informations
stratégiques à un collègue. C'est
une erreur de la part des entreprises de ne pas essayer
de changer les choses. Mais pour tout dire : l'imposition
de cette pratique serait vraiment très délicate.
Dans une petite structure comme KPMG, nous pouvons facilement
manier le bâton et la carotte. Qui plus est, nos
consultants ont grand intérêt à
faire connaître leurs compétences. Dans
les grands comptes, la question de la motivation est
beaucoup plus délicate.
Et
les outils de coordination - WorkFlow, gestion
des tâches, agendas partagés ?
Avec
les outils de gestion des connaissances, c'est ce que
je retire de posititif du TCAO. Ils permettent de rationaliser
et d'optimiser la division des tâches chère
à Monsieur Ford. On découpe le projet
en plusieurs parties, et l'on nomme un responsable pour
chaque unité. C'est très utile
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