Euriware
en 2002
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Chiffre
d'affaires:
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210 millions
d'euros |
Résultat
net:
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nc |
Effectif:
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1 800 |
Répartition
du CA par métier:
|
Infogérance
évolutive:
55%;
Intégration de systèmes: 34%;
Conseil:
11% |
JDNet
Solutions. Comment se classe Euriware par rapport à
ses concurrents ?
Philip
Loeb. Euriware Groupe Areva est en France la deuxième
SSII pour le secteur industrie, la quatrième
pour l'infogérance et la dixième toutes activités
confondues. Notre activité de conseil stratégique
est assurée par notre filiale PEA Consulting,
notamment spécialisée dans le pilotage
de la chaîne logistique.
Quelles tendances détectez-vous
actuellement dans votre marché ?
Les chefs d'entreprise sont en train
de temporiser et d'absorber l'inflation de dépenses
que les années 1998-2001 les ont amenés
à réaliser : Internet, euro, an 2000,
mise en place d'un ERP... Après avoir suivi une
courbe d'évolution à deux chiffres à
partir de 1998 et avoir culminé en 2001, la demande
est en décroissance pour la première fois depuis 10
ans.
Une autre tendance veut que la hiérarchie entre
les investissements généraux des entreprises
et leurs investissements dans les logiciels et services
est actuellement inversée. Outre le fait que
les deux courbes sont passées sous la barre du
zéro en 2002, celle des logiciels et services
- traditionnellement supérieure - connaît
désormais un chute plus importante que celle
des investissements généraux [NDLR
: sources Syntec].
Comment
vous
positionnez-vous dans ce contexte ?
Nous nous positionnons tout d'abord
sur les activités d'infogérance, qui représentent
plus de la moitié de notre chiffre d'affaires.
L'externationalisation est un véritable moteur
de croissance pour les années à venir.
Un certain nombre de confrères l'ont d'ailleurs
compris, comme Unilog avec qui nous avons signé
un partenariat stratégique.
Plus spécifiquement, notre filiale PEA Consulting effectue
beaucoup de missions d'optimisation, notamment dans
la chaîne logistique. Ces investissements sont
pour les entreprises indépendants des dépenses
informatiques traditionnelles. Les missions d'optimisation
marchent bien en temps de crise, dans le cadre de projets
précis.
Autre atout, nous sommes filiale d'Areva, ce qui nous
assure 40% de notre activité, donc une certaine
pérennité. Nous ne sommes pas soumis aux
aléas des cycles courts, nous sommes dans des
logiques industrielles.
En quoi cette expérience
industrielle vous permet-elle de vous distinguer de
vos concurrents ?
Nous avons pris l'habitude dans le monde
industriel de faire travailler ensemble, autant que
possible, nos trois métiers, pour en dégager
des synergies efficaces pour nos clients. Notre politique
de gestion des compétences nous permet par ailleurs
de disposer à tout moment d'ingénieurs
qui ont "de la bouteille", plutôt que
de jeunes fraîchement formés.
Nous avons par ailleurs intégré dans nos
prestations la notion de développement durable,
par le biais de plans de progrès. L'infogérance
sert à réaliser des économies d'échelles,
c'est un fait, mais elle doit aussi permettre au client
d'évoluer par la suite, de continuer à
progresser, malgré le nouveau cadre imposé.
Ce qui s'oppose radicalement à la vision des
SSII américaines qui se contentent de proposer
à leurs clients d'externaliser pour externaliser.
Exemple : nous avons réalisé le schéma
directeur de la nouvelle offre et des services associés
d'un transporteur appartenant à un grand constructeur
automobile. La réflexion s'est portée
sur le suivi des prestations entre le transporteur et
les succursales, sur comment mieux servir son client.
Nous avons construit le schéma de services, l'organisation
et le système d'information rattaché.
Vous
venez de l'aborder, où en êtes-vous de
votre stratégie de gestion
des compétences, avec Trivium ?
Notre turnover étant inférieur
de moitié à celui de nos concurrents,
nous avons besoin de très bien connaître
notre capital humain. Trivium
nous a permis depuis huit mois de cartographier les
compétences dont nous disposons en interne, ce
qui a contribué à ce que nous résistions
mieux à la crise. Cette "tour de contrôle
de l'inactivité", cette vision centrale,
nous ne l'avions pas avant. Aujourd'hui, notre taux
d'intercontrat est inférieur à 3% alors
qu'il était compris entre 6 et 8% auparavant.
Qu'avez-vous
fait de votre entité e-business IFATEC ?
Nous l'avons réintégrée
au premier janvier dernier. Le marché est en
effet passé d'une logique de "web présence"
à une logique de "web services". L'activité
se porte désormais autour des portails et de
leur intégration dans des projets plus vastes.
On voit d'ailleurs aujourd'hui ce que des stratégies
uniquement centrées sur la web présence
donnent [NDLR : voir actualité de FI
System et d'Himalaya].
Quelles
sont selon vous les perspectives du secteur ?
Il
ne faut pas sombrer dans un pessimisme forcené.
Les investissements réalisés à
partir des années 98 par les entreprises vont
déboucher sur des besoins de renouvellement,
il faut simplement pouvoir attendre, tenir et laisser
passer 2003 et une partie de 2004 vraisemblablement.
Notre secteur se retrouvera alors dans une situation
de pénurie de ressources, mais je ne pense pas
qu'il faille pour autant envisager la délocalisation
à tout va. Pour des projets courts ou des projets
de développement pur : oui, mais pas pour des
projets qui font appel à des concepteurs.
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