|
JDNet
Solutions. Sur
des projets de grande taille qui ont pour but de réunir
et d'homogénéiser les systèmes d'informations de plusieurs
filiales d'un groupe, y a-t-il une approche commune
?
Alain
Vaschalde. Les projets de construction d'un "core
system" nécessitent en effet une approche et
une méthodologie particulières. Ce fut
le cas pour le projet Logos, chez Schneider, entamé
en 2000 et qui consistait à moderniser et à
fusionner les systèmes d'information des anciennes
sociétés Télémécanique et Merlin Gerin.
De même pour le projet du groupe Seb, déployé
en 1998 dans plusieurs sociétés françaises
(Seb, Tefal, Calor) et étrangères (Russie,
Hollande, Turquie...).
Chez Unilog Management, nous nous appuyons sur la méthodologie
développée par SAP dans les années 1997-98. Appelée
"Asap", pour "as soon as possible". Elle vise à mettre
en uvre un projet de la manière la plus rapide et la
plus efficace possible. De notre côté, nous avons développé
"Quadrato Asap", équivalent maison de la méthode SAP,
enrichie de dix ans d'expérience Unilog.
Quelles
sont les étapes de la méthode "Quadrato Asap" ?
Elle comporte cinq étapes. La phase essentielle
de cadrage d'abord, fondation du projet et qui détermine
son bon déroulement. La conception, ensuite, dans laquelle
on n'entre qu'une fois le cadrage terminé et après
avoir défini un système cible clair. Troisième
phase : la réalisation, qui aboutit à la formalisation
du nouveau système. Puis la préparation au démarrage
qui intègre les formations utilisateurs et, enfin,
la phase support (helpdesk, optimisation
).
En amont du cadrage, le client, seul ou accompagné,
effectue une pré-étude qui consiste à réaliser
un inventaire de l'existant et des besoins, et à calculer
les coûts et le ROI prévisionnels. Un dossier est instruit,
c'est "le business case", et selon ces résultats,
la direction de la société décide de commencer ou non
le projet.
Quels
sont les problèmes techniques récurrents que vous rencontrez
dans les projets SAP ?
Une des problématiques
importantes dans des projets de cette envergure est
celle de la reprise des données. La difficulté
est de procéder au "pré-nettoyage"
des données et de les compléter en fonction
des attentes du nouveau système. Sur des projets
de grande taille, le volume des données à mettre à jour
est très important et les risques de brouillages sont
fréquents : problèmes de codification, de datation incorrecte
des documents. La solution est basique : il faut vivre
avec ses erreurs, en essayant de les corriger à la main
au fur et à mesure qu'elles se présentent. Les modifications
de "masse" sont en effet difficiles à
opérer une fois le système démarré.
Quel
est le rôle joué par la direction générale du groupe
lors du déploiement du projet de "core system" ?
L'équipe
de direction, maître d'ouvrage, a un rôle déterminant
dans le déroulement d'un projet SAP. Dans la plupart
des projets que j'ai couverts, j'ai constaté que nombre
de pertes de temps sont dues à un manque d'implication
de la part de la maîtrise d'ouvrage. Au niveau
de la phase de conception, par exemple, qui consiste
à définir les grandes lignes de la solution à mettre
en place, mises à part les difficultés à se mettre d'accord,
la direction générale doit s'assurer que les informations
nécessaires au projet ("best practices", règles
de gestion...) sont fournies à temps de façon
à définir précisément le besoin et le
paramétrage à réaliser. Or, trop
souvent ces informations tardent à venir ou bien
les décisions "métier" ne sont
pas prises à temps. Cela aboutit à une perte
de temps, et l'entreprise elle-même en subit les coûts
supplémentaires !
Cette
attitude n'est-elle pas paradoxale vue l'importance
stratégique de la mise en place d'un projet SAP et le
fait qu'il ait été commandé par la direction elle-même
?
En
effet, mais cela s'explique par l'idée trop informatique
qu'elle se fait du projet en lui-même. Les dirigeants
qui ne s'impliquent pas assez n'ont pas saisi qu'un
projet SAP touche tout le monde dans l'entreprise et
qu'il s'intègre dans tous les processus métier. D'autre
part, les entreprises utilisent souvent le projet SAP
comme paravent d'un projet de réorganisation plus profonde,
sans vraiment le dire.
Les groupes qui réalisent des acquisitions successives
manquent souvent de procéder au changement organisationnel
qui devrait les accompagner : chaque entité, chaque
filiale a donc conservé son propre mode de fonctionnement.
Avant un projet SAP, ces sociétés auraient dû
procéder à une opération de "reengeneering", qui consiste
à faire converger les différentes structures vers une
approche globale de groupe.
Au lieu de cela, la plupart des entreprises se servent
de l'occasion du déploiement d'un projet SAP pour couvrir
une réorganisation générale menée en parallèle. Au final,
les problèmes d'organisation qui nécessitaient des décisions
en amont, réapparaissent au cours du déploiement ; et
c'est un véritable frein au développement du projet.
Quels
autres erreurs avez-vous constaté dans l'attitude des
dirigeants ?
Nous
rappelons sans cesse aux dirigeants qu'il est important
de ne pas s'éloigner du progiciel SAP. Ils doivent être
très présents à toutes les étapes de mise en place et
prendre des décisions très rapidement. Ils doivent également
surveiller de près les décisions locales
de certains responsables utilisateurs qui veulent reproduire
l'existant en faisant développer pour leur compte des
modules complémentaires adaptés à leur métier.
La direction doit également rester très
impliquée dans les actions de "conduite
du changement", notamment dans les analyses d'impacts
réalisées en cours de projet, pour la mise en place
d'une nouvelle organisation, ou simplement pour gérer
les écarts apparus avec la situation d'avant.
Enfin, une constante que l'on retrouve sur nombre de
projets : la DG, maître d'ouvrage, a tendance à trop
déléguer au maître d'uvre. Or, chacun a des intérêts
différents : le premier a un raisonnement en terme de
gains de productivité, alors que le second a plutôt
des soucis de respect des délais et du suivi du projet.
Ainsi, le maître d'ouvrage pour pouvoir évaluer les
véritables gains du projet, doit garder en mains certains
aspects tels que l'arbitrage des opérations et la mise
en place d'indicateurs de rentabilité. Pour éviter cette
perte de contrôle, nous faisons signer au maître d'ouvrage
une charte de règles de gestion du groupe qui vise à
le sensibiliser à son rôle et à ses responsabilités
tout le long du déploiement du projet.
|
Propos recueillis
par 