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Nord Zoulim
DSI
Caisse des Dépôts et Consignations |
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Nord Zoulim
"Nous avons réduit le nombre de nos fournisseurs de 340 à 30 en trois ans"
Le patron de l'informatique de la CDC depuis 1999 a structuré sa division par établissement dédié, mené à bien un plan industriel d'optimisation des coûts unitaires, et cherche à aller plus loin.
26/07/2004 |
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JDN
Solutions.
Comment concevez-vous votre rôle de DSI ?
Nord Zoulim. Le DSI est un patron d'entreprise, avec des clients à servir, des prestations à livrer, une usine pour produire ses services, des hommes et des femmes à mobiliser, des aspects financiers à contrôler, des technologies à maîtriser, etc. Il fait aussi le trait d'union entre, d'un côté, les directeurs métier qui demandent le moindre coût et, de l'autre, les utilisateurs qui exigent les meilleurs services.
Depuis votre arrivée en 1999, quels ont été vos chantiers phares ?
En ce qui concerne le GIE Informatique CDC - détenu
par la Caisse des dépôts, CDC IXIS et CNP Assurances -
nous l'avons structuré par établissement dédié : l'assurance,
la banque d'investissement CDC IXIS qui va rejoindre la
Caisse d'Epargne, la
CDC elle-même et un établissement pour la production
informatique transversale à l'ensemble.
Durant les trois premières années, nous avons travaillé sur l'optimisation dans chacun de ces établissements. L'heure est aujourd'hui à la transversalité.
Quelles méthodes avez-vous appliquées ?
Nous avons travaillé à la définition d'un plan stratégique
autour des axes majeurs suivants : maîtrise des coûts,
satisfaction des clients, excellence opérationnelle et
investissement sur les compétences. Nous avons abordé
la connaissance des coûts en déclinant la méthode
ABC et, pour soutenir la stratégie - et non pour faire
des tableaux de bord - la méthode Balance Scorecard.
Nous avons travaillé à la définition d'un
plan stratégique autour des thématiques suivantes
: maîtrise des coûts, satisfaction des clients, excellence
opérationnelle et investissement sur les compétences.
Cela s'est traduit par différents axes : aligner
les prestations sur les besoins réels des clients et viser
leur satisfaction, connaître notre niveau de compétitivité
et le renforcer, identifier les compétences clés dont
nous avons besoin aujourd'hui et dans 5 ou 10 ans, définir
la stratégie de sous-traitance,
adapter l'organisation à la nouvelle physionomie de la
CDC et développer l'innovation. Sur ce dernier point,
deux directions ont été dégagées
: suggérer aux métiers l'initiative tout en réfléchissant
à la meilleure façon de faire pour améliorer
notre usine interne.
Voici le projet global défini en 2001 et décliné en 18 lignes d'actions, toutes réalisées à fin 2003, sans que le volet social n'ait été oublié. Les relations avec les partenaires sociaux - considérés comme des partenaires - se sont transformées en un bon climat de collaboration, sans conflit, même si on ne se tape pas toujours sur l'épaule.
Si l'on revient sur les coûts, quels résultats avez-vous obtenus ?
Dans le cadre d'un plan industriel d'optimisation des
coûts unitaires - sorte de chantier de transformation
et d'optimisation des performances par les processus -
nous avons optimisé les coûts unitaires, une marge
de 15 à 20% ayant été dégagée sur
2003. L'objectif est de faire la même chose chaque
année jusqu'à fin 2005.
Mais nous savons que nous pouvons aller plus loin. La question est de savoir si nous nous faisons aider ou pas, par un partenaire ciblé par exemple, sur des prestations localisées, sur un volume d'affaire et une durée déterminés, avec un engagement de qualité de service. Nous avons d'ailleurs réduit le nombre de nos fournisseurs de 340 à 30 en trois ans. Nous assistons à ce propos de plus en plus à un déplacement de l'externalisation brutale vers des propositions d'optimisation globale de l'informatique partagée, via un dialogue intelligent.
Quelles relations avez-vous établies avec les équipes métier pour ce faire ?
Les grands problèmes, dans les projets, ne viennent pas de l'informatique, mais plutôt de la manière dont la maîtrise d'ouvrage s'organise. Tous nos projets arrivent à l'heure, à peu près dans les coûts, parfois avec 10 ou 15% de plus, ce qui est normal compte tenu des estimations.
Nous essayons d'anticiper le plus possible pour que les
écarts soient les moins grands possibles et nous
challengeons les équipes projet sur leurs estimations
de business
plan, c'est-à-dire sur les coûts et bénéfices.
Il y a en effet des coûts que l'on peut oublier et des
bénéfices dont il faut parfois vérifier
l'exhaustivité et la faisabilité. Le
retour sur investissement doit être facilement
traduisible dans la réalité.
Vous parliez précédemment d'investissement sur les compétences, quelle forme cela a-t-il pris chez vous ?
Nous avons développé un programme de management des compétences et nous investissons chaque année 6% de la masse salariale pour le développement des compétences. Il y a trois filières pour la formation du management : expert, directeur de projet et informatique classique. Nous avons également mis en place un plan d'intéressement pour les salariés, en fonction des performances opérationnelles et nous avons introduit la part variable sur les dirigeants de l'informatique.
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Propos recueillis par Fabrice DEBLOCK, JDN Solutions |
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PARCOURS
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Nord Zoulim est de formation Supelec - IEP - ESCP (MBA).
Il a débuté sa carrière dans une
SSII, pendant 4 ans
Il a ensuite rejoint la
Société Générale, où il est resté 16 ans et où il a pu aborder de très nombreuses problématiques liées à l'informatique, y compris à l'international. Il a notamment été DSI de la banque de gros, pour finir directeur de la stratégie informatique du groupe.
Caisse des Dépôts : il a rejoint la CDC
fin 1999 pour mettre en place une DSI groupe. Au
bout d'un an, il est nommé administrateur
directeur général exécutif de la filiale informatique
CDC (filiale informatique prestataire interne du
groupe CDC) : missions de transformation, d'optimisation
des performances et d'apaisement du climat social,
puis préparation des conditions pour le développement
de l'entreprise. Cette mission s'est achevée fin
2003. Il est désormais conseiller auprès
du Président du conseil d'administration de la filiale
informatique CDC et s'apprête, d'ici la fin de l'année,
en accord et avec l'aide de la CDC, à se consacrer
à un projet personnel qui lui tient à coeur.
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