 |
|
| |
 |
Philippe Meret
Responsable de l'Offre BPM
Unilog Management |
|
Philippe Meret
"L'approche métier des outils de BPM ne fait pas disparaître la contrainte technique"
A l'occasion de l'extension de l'offre BPM du cabinet de conseil aux outils de BPMS, son responsable nous présente les enjeux et les bonnes pratiques d'une approche qui bouscule l'organisation traditionnelle des entreprises.
07/03/2007 |
| |
|
|
JDN
Solutions L'usage du BPM semble se limiter aux entreprises d'une certaine taille. Comment expliquer cette tendance ?
Philippe Meret. Dans une optique purement économique, le BPM s'adresse plutôt aux grands comptes vu le prix des solutions. Bénéficier d'un ROI dans ce domaine nécessite en effet d'investir dans des technologies relativement onéreuses. Mais lorsque les prix des solutions auront baissé, l'extension du BPM aux entreprises de taille moyenne sera facilitée.
Mais de manière générale, cette approche répond assez bien aux problématiques organisationnelles des groupes, que ce soit pour faire le lien entre des implantations réparties géographiquement ou entre différents métiers. Le BPM prône une organisation par processus transverses, complémentaire d'une organisation géographique ou par métier, qui permet d'améliorer la productivité des activités de l'entreprise.
Le BPM nécessite t-il des compétences particulières ?
Avec ces projets apparaissent de nouveaux profils de poste présentant des compétences transverses. Les process owner ou directeurs de processus ont pour vocation de piloter la qualité du processus, en répondant à des objectifs de performance d'exécution et de coût d'accomplissement. Ils gèrent également les évolutions fonctionnelles du processus en vue de son optimisation.
Prenons l'exemple d'un processus d'achat. En amont, les produits à acheter sont sélectionnés, puis provisionnés dans les stocks. Ensuite la commande est créée, puis validée avant d'être envoyée au fournisseur. Un bon d'achat est généré. Ici, l'objectif du process owner est d'optimiser cette chaîne, réduire le nombre d'impayés, réduire les délais de paiement, et réduire l'écart entre la qualité attendue et la qualité réelle du produit reçu.
Et sur la partie technique ?
|
|
 Pour la phase d'instrumentalisation du processus, il est conseillé de faire intervenir des profils qui aient une double compétence" |
|
Pour la phase d'instrumentalisation du processus, il est conseillé de faire intervenir des profils qui aient une double compétence. Des personnes qui soient capables à la fois de comprendre et d'analyser les besoins métiers, et d'appréhender le volet technique du projet. L'enjeu central est d'être capable de formaliser les besoins au sein des différentes briques qui supporteront le processus, de l'EAI à la GED... On parle ici de business analyst.
Ce travail passe par la définition et le paramétrage de règles métier qui seront implémentées par un moteur de règles. Mais également la conception des diagrammes de processus qui seront mis en œuvre, via des outils comme Mega, Aris ou encore Visio.
Lorsqu'on initie une telle démarche, par où commencer ?
L'idée est de débuter par un premier processus qui soit éligible à ce type d'approche. Pour ce faire, il doit impliquer plusieurs métiers dans l'entreprise, et ne pas être limité à une fonction particulière, ce qui n'aurait pas beaucoup d'intérêt. Un processus de mise sur le marché d'un produit est intéressant car il peut couvrir plusieurs services, tels la R&D, la production, le marketing. C'est également le cas de la gestion de comptes clients qui nécessite généralement un provisionning de données au sein de plusieurs directions.
Les processus peuvent être plus ou moins complexes à mettre en place. Un processus autonome ayant peu de liens avec d'autres processus, telle qu'une application de gestion d'appels d'offres, sera évidemment plus simple à déployer qu'un processus très intégré. Chez un opérateur télécoms, l'inscription à un service client impliquera par exemple l'entrée en scène de processus de provisionning et d'affectation des services associés : SMS, MMS, etc.
Il est donc important au départ de réaliser un business case, d'évaluer la criticité du processus ciblé, de mesurer les coûts de son déploiement, et de calculer le ROI à court et moyen terme.
Quels sont les principaux pièges à éviter ?
D'abord un manque d'implication et d'adhésion des acteurs. On constate que l'initiative du BPM peut venir à la fois du métier qui y voit un levier d'optimisation, et de l'informatique pour laquelle le processus contribue à optimiser la cohérence du système d'information. Mais pour que le projet aboutisse, il est important que les deux parties aient une vision commune des objectifs. Il est également important de s'assurer de l'adhésion des utilisateurs finaux dans la mesure où le BPM est fortement orienté clients. Ce qui passe par une démarche de sensibilisation pour montrer l'apport de la solution.
|
|
Un grand piège est de partir en pensant qu'un tel chantier est simple" |
|
Le second grand piège est de partir en pensant qu'un tel chantier est simple. Une mauvaise traduction des besoins dans la définition du processus peut mener à des trous dans la solution, qui aussi souple soit-elle nécessite un formalisme élevé. Dans leur discours marketing, les éditeurs de BPM affirment que leurs solutions sont directement utilisables par les métiers. C'est possible quand les règles du processus sont simples. Mais dès que le processus dépasse un certain nombre de paramètres, il est nécessaire d'avoir une vision d'ensemble du processus et de la couche technique qui peut être impactée dans certains cas.
Dans un processus de gestion d'achats par exemple, la mise en place d'une règle impliquant deux approbations pour les montants dépassant 5 000 euros peut nécessiter des modifications techniques.
Comment aborder le suivi des processus ?
Le BPM s'accompagne de la mise en place d'indicateurs de performance clés, et du suivi de leur évolution en termes de perfomance en vue de fluidifier les processus. Il s'agit notamment de suivre le nombre d'erreurs, les temps d'exécution, etc. Des indicateurs métier propres aux processus peuvent également être définis. Concernant l'application de gestion d'appel d'offres, il s'agit par exemple du nombre d'appels d'offres gagnés sur le nombre d'appels d'offres adressés, le coût de la réponse à un appel d'offres comparé au montant du contrat signé, les délais.
Ce corpus d'indicateurs peut être utilisé par le process owner pour son travail de pilotage et d'optimisation ou par les différents managers impliqués dans le processus.
Que pensez-vous de l'initiative de Microsoft d'intégrer BPEL à Vista, en vue de populariser le BPM ?
La popularisation du BPM passe avant tout par une prise de conscience de l'intérêt organisationnel d'une telle approche. Essayer de le faire par les outils n'est pas la solution.
Si BPEL est présent dans Windows, c'est vrai que la démarche de mise en œuvre pourra être facilité ensuite. Mais il aurait sans doute été plus logique d'intégrer BPMN [ndlr Business Process Modeling Notation] qui est un langage beaucoup plus orienté utilisateur final.
|
| |
Propos recueillis par Antoine CROCHET-DAMAIS, JDN Solutions |
|
|
PARCOURS
|
|
|
| |
|
Philippe Meret est responsable de l'offre BPM d'Unilog Management, après avoir été consultant au sein de la branche de conseil d'Unilog.
|
|
|
|
|
|
|
