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Balanced Scorecard Guide to BSC

> D'ou vient le concept ?
A l'origine, un article de 1992 par Robert S. Kaplan & David Norton, "The Balanced Scorecard: Measures that Drive Performance", publié dans la Harvard Business Review et devenu en 1996 un livre "The Balanced Scorecard: Translating Strategy Into Action" (Harvard Business School Press, 1996). Aujourd'hui, l'idée s'est répandue dans nombre des plus grandes entreprises mondiales et fait partie de la panoplie des outils des "risk managers" en tant que méthodologie d'évaluation des impacts négatifs de l'implantation d'une stratégie nouvelle (ou d'un nouveau projet informatique influant sur les processus de production).

> Quel est son apport aux technologies de l'information ?
Parmi les utilisations possibles du Balanced Scorecard par une Division IT, on peut citer la possibilité de déterminer comment cette dernière doit intervenir pour aller le plus efficacement possible dans le sens de la stratégie voulue par sa direction. Egalement, une DSI pourra utiliser le modèle pour mesurer l'impact de ses propres initiatives (l'implantation d'un logiciel et les conséquences à envisager en termes de conduite de changement et d'altération des processus, des habitudes, mais aussi en termes budgétaires, volet qui n'est pas oublié par le Balanced Scorecard).

> Quelle est la démarche sous-jacente ?
Le Balanced Scorecard propose (en résumé) la démarche suivante pour un projet (IT ou non, d'ailleurs):
- Déterminer les capacités et buts de la DSI (ou de la Division IT) au regard des processus internes: en ce sens, l'informatique occupe une place cruciale dans le modèle;
- comparer le coûts du projet avec les bénéfices et les impacts organisationnels (sur l'ensemble de l'entreprise) qu'il va engendrer;
- Considérer la réaction des clients/employés sur l'influence du projet sur la performance du SI;
- Déterminer si le projet s'inscrit dans la volonté de formation des employés dans le sens du développement opérationnel.
Une fois ces quatre points examinés, les initiatives à prendre et les objectifs à atteindre vont être clarifiés, ainsi que les rôles et attentes de chacun. L'idée est véritablement de lier les buts spécifiques d'un département de l'entreprise avec la stratégie globale, de façon à ce que les deux cohabitent de la meilleure manière.

> En quoi ceci apporte une grille de lecture différente par rapport aux autres systèmes d'aide à la décision ?
La différence fondamentale entre cette méthodologie et la plupart des autres approches du management (ce que le Balanced Scorecard est bien, et non seulement un système de mesure) réside dans son aspect continu, cyclique. En effet, les indicateurs nécessaires au modèle évoluent constamment, distinguant le Balanced Scorecard du management traditionnel de projet. Dans ce contexte, la difficulté dans l'implémentation de la méthodologie dans l'entreprise est représentée par l'initialisation du processus. En pratique, il est alors nécessaire de passer par une phase (dite "ramp-up phase") de mise à niveau (par la formation, le déploiement de "pilotes"...) permettant, en quelque sorte de "prendre le train en marche".

> Les bénéfices de la méthode justifient-ils son coût (financier et en temps) ?
Comme toute méthodologie, l'implantation prend du temps et coûte de l'argent. Mais comparativement moins, semble-t-il, que des systèmes plus ancients. Il faudra bien sûr définir les indicateurs (souvent, chaque business units devra définir ses propres indicateurs), collecter les données (un processus cyclique, là encore) et développer les outils logiciels (ou faire appel à des solutions), autant d'étapes certes lourdes mais qui, une fois mises en place, n'imposent généralement que des adaptations mineures ensuite.
D'une manière générale, l'implantation à l'échelle de l'entreprise d'un coup d'un seul est illusoire, mais gagnera à être incrémentale, ce qui minimisera et rendra contrôlables les risques.
Par ailleurs, le Balanced Scorecard reste une méthode d'aide à la décision, destinée donc à clarifier les choses pour les managers: attention donc à ne pas définir d'indicateurs qui introduiraient trop de complexité dans le système, et invaliderait de fait la pertinence de la méthode.

> Quelles précautions vis à vis des résultats offerts par la méthode ?
La principale objection que l'on pourrait apporter sur ce point est le contrôle sur les résultats produits. En clair, dans le cadre d'une business unit, l'évaluation (défavorable) des objectifs stratégiques via le Balanced Scorecard peut se retourner contre les responsables. L'argument donné en réponse par les défenseurs de la méthode est généralement le suivant: que se passerait-il s'il n'y avait pas du tout de résultats ?
Egalement, il est possible que les résultats soient mal interprétés. Là encore, l'aspect "balancé" de la méthode doit pouvoir corriger au maximum toute erreur de ce type, en croisant des mesures effectuées par différentes personnes et de différentes natures. De fait, le Balanced Scorecard n'évalue pas la performance individuelle, mais bien la performance (organisationnelle) collective.
Enfin, la méthode favorisant l'élaboration d'indicateurs spécifiques, elle contourne le problème de l'imposition de règles standards mal adaptées.

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> Comment tout cela se traduit-il en termes d'outils logiciels?
Les acteurs de l'analytique et de la Business Intelligence proposent des outils de Balanced Scorecard, permettant de faciliter la définition des indicateurs, la collecte de données, et l'exploitation de celles-ci dans le cadre de la méthode. A titre d'exemple, citons les offres (certifiées) de Cognos, Crystal Decisions, Hyperion, InPhase, Oracle, Peoplesoft, SAP, SAS... (mais il en existe beaucoup d'autres).