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Christelle Chappaz
DRH France
Devoteam |
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Christelle Chappaz
"Le levier de la rémunération peut jouer, mais à la marge"
Misant sur la formation interne pour ajuster l'offre à la demande, la SSII joue également sur le contenu des postes et les perspectives d'évolution pour motiver des troupes.
20/10/2006 |
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JDN Solutions. Quelles sont les compétences qui vous font défaut actuellement ?
Christelle Chappaz. Il s'agit d'abord de compétences peu présentes sur le marché mais dont nous avons besoin sur nos projets. En ce moment, c'est
le cas sur certaines technologies émergentes, comme la virtualisation ou le provisionning, ou encore pour la gestion de projets d'externalisation complexes.
Aux côtés de ce premier ensemble, on distingue des domaines dans lesquels il existe un grand nombre de personnes formées, mais qui font face à une demande supérieure à l'offre de ressources disponibles.
Aujourd'hui, il s'agit notamment des champs des technologies .Net, de l'intégration d'applications et des Web Services, et de la gestion de projets au sens large.
Comment combler ce type de manque ?
En premier lieu par la formation. Sur ce point, nous avons mis en place ce que nous appelons l'université permanente Devoteam. Cette plate-forme s'articule autour de programmes, pris en charge par des personnes internes. Elle nous permet de former les nouvelles recrues, mais également de faire évoluer - voire de reconvertir - nos salariés au fil de l'évolution des technologies et des besoins. Cette structure est aussi un moyen de réaliser des transferts de compétences et de méthodologies spécifiques à Devoteam.
Nos formateurs internes sont 150. Ils sont bien sûr tous volontaires, et bénéficient d'un accompagnement sur le plan pédagogique. A la manière de la structuration d'une université, on distingue des responsables de filières, de programmes et de travaux pratiques. Nous faisons aussi appel à des organismes externes quand il s'agit d'être très réactif sur un domaine émergent.
Comment la politique de formation est-elle définie ?
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 Nos communautés de pratiques sont des lieux clés pour détecter les besoins futurs en compé-
tences rares" |
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Nos communautés de pratique sont des espaces clés pour détecter les nouvelles compétences, bien souvent rares d'ailleurs, dont on pourrait avoir besoin en vue de répondre par exemple à des projets centrés sur des technologies émergentes.
Ce sont des lieux d'échange centrés sur différents domaines, comme l'infrastructure, l'applicatif ou le management de systèmes. Leur vocation est de monter des labs, de réaliser des maquettes, ou encore d'organiser des conférences dans l'optique d'un partage de connaissances.
Un comité de développement stratégique et technique se réunit régulièrement pour faire le point notamment sur la question de la formation. Il regroupe nos directeurs techniques, nos responsables avant-vente, les directeurs marketing et des partenariats, des représentants de nos communautés de pratiques...
Ces réunions ont pour but de faire un point sur le marché, l'évolution des projets et des activités, puis de plancher sur les évolutions à mettre en œuvre en vue de poursuivre au mieux notre développement. Les discussions portent en particulier sur les axes à privilégier en termes de recrutement et de formation.
Au-delà de cet aspect, disposez-vous de méthodes particulière ou d'outils pour assurer la gestion de ces compétences ?
Nous utilisons une application maison qui recense l'ensemble des CV des consultants, ainsi que l'ensemble des projets qu'ils ont suivis. A chaque affaire décrochée ou certification technique passée, ils doivent effectuer une déclaration dans le système. Ainsi, l'outil permet de faire des recherches fines par compétences et types de technologies maîtrisées en vue de gérer au mieux la mise sur pied des équipes de projets et leur planning.
L'application consistue à la fois une solution de suivi individuel des carrières, mais aussi un moyen de supervision "macro" des compétences. Via cette base, on peut par exemple se rendre compte que tel ou tel profil est faiblement présent chez nous alors que des projets peuvent apparaître à court ou moyen terme. Nous pouvons alors décider d'investir en formation pour pallier ce manque.
La rémunération peut-elle être conçue comme un levier pour attirer des profils rares ?
Des personnes disposant de compétences rares sont évidemment demandeuses d'un salaire plus élevé que le salaire du marché, et il est possible de jouer à la marge sur ce levier. Mais à la marge seulement car les inconvénients sont nombreux :
on casse la grille salariale, ce qui engendre des risques de revendications et des difficultés avec d'autres profils. De plus, on embauche sur le moyen / long terme. Or, il faut pouvoir continuer à faire évoluer la personne sur le plan du salaire.
Se pose également la question de la durée de vie des compétences rares dans le domaine informatique, lorsque les technologies deviennent très vite obsolètes... Autre problématique : comment positionner des consultants auprès de nos clients si leur salaire est devenu trop élevé par rapport au tarif journalier auquel nous peuvons vendre leurs prestations ?
Enfin, le salaire n'est selon moi pas un facteur de motivation. Il explique la démotivation, si on se juge mal payé ; mais ce n'est pas avant tout pour le salaire qu'on est motivé par un poste. Ce qui motive, c'est le contenu du poste, les perspectives d'évolution.
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Propos recueillis par Antoine CROCHET-DAMAIS, JDN Solutions |
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PARCOURS
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Christelle Chappaz, 32 ans, est directrice des ressources humaines France de la SSII Devoteam. Elle a rejoint Devoteam, en 2001, en tant que responsable KM.
Normalienne, agrégée d'économie et gestion et diplômée de l'IEP de Paris, elle a débuté sa carrière comme consultante à la Cegos, au sein de l'entité RH et ingénierie des compétences.
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