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Etape logique après les projets porteurs de
e-procurement, le concept de SRM (Supplier Relationship
Management) veut intégrer toutes les dimensions
de la relation entre l'entreprise et ses fournisseurs
pour optimiser l'ensemble des achats.
"Dans de nombreux secteurs d'activité, l'ERP
a déjà largement amélioré la performance interne,
repoussant ainsi aux frontières de l'entreprise
les nouvelles opportunités de gains de productivité
: en aval, du côté de la relation avec les clients,
et en amont, du côté de la relation avec les fournisseurs",
explique Pascal Brosset, vice-President e-Business
EMEA de SAP. "Si les outils de CRM (Customer Relationship
Management) résolvent parfaitement la première
problématique, ce n'est que plus récemment que,
par analogie, les entreprises cherchent aussi
à améliorer et à optimiser les relations avec
leurs fournisseurs."
Pour répondre à cette dernière préoccupation
des entreprises, des éditeurs de niche, suivis
en 1999 par les éditeurs d'ERP, proposent depuis
4 ou 5 ans des outils de e-procurement, qui ont
soulevé l'enthousiasme des analystes et des consultants.
" La stratégie de e-procurement a en effet pour
vocation d'amener les collaborateurs de l'entreprise
à appliquer aux achats hors production de bonnes
pratiques fondamentales : à savoir, éviter les
achats dispersés et capitaliser sur ceux qui ont
été négociés ", souligne Bruno Le Moal, Partner
d'Accenture.
L'outil, lui, mise sur la technologie Internet
pour offrir la possibilité à tous les collaborateurs
d'émettre, depuis leur poste de travail et en
puisant dans des catalogues en ligne, des demandes
d'achats qui suivent ensuite un circuit électronique
de validation (workflow). Les gains sont donc
d'abord administratifs (30% du total), grâce à
la suppression des ressaisies des demandes et
de la manipulation du papier. Ils sont ensuite
inhérents à une utilisation plus systématique
des contrats négociés par les achats (pour 20%).
Enfin, la moitié des gains estimés vient des baisses
de prix liées à la concentration des achats sur
un nombre plus réduit de fournisseurs et une meilleure
capacité de négociation de l'acheteur : la visibilité
offerte par l'outil sur la consommation réelle
permet en effet de négocier sur du concret.
L'e-procurement stratégique pérennise le sourcing
" Certes, dans leur enthousiasme, éditeurs, analystes
et consultants ont annoncé un peu vite des gains
pouvant atteindre 15% d'économie sur les achats
concernés, et des retours sur investissements
de 6 mois ", se souvient Bruno Le Moal. " Or,
l'expérience montre aujourd'hui que l'économie
se situe entre 5 et 10%, pour un retour sur investissement
de 18 mois en moyenne. Ce qui est loin d'être
neutre. " Comment s'explique ce décalage ? " Tout
d'abord, les outils ne sont qu'une partie de la
solution ", répond Bruno le Moal. " Ensuite, certains
fournisseurs ont été réticents. Certes, fournir
un catalogue électronique était déjà dans les
murs d'entreprises comme Guilbert, Lyreco et
autres, mais pas dans celles d'autres secteurs.
Enfin, de nombreuses entreprises n'ont pas su
mesurer l'enjeu réel du projet de e-procurement
en matière de gestion du changement. Nombre d'entre
elles en ont fait un projet pilote, limité à un
seul site, par exemple, et à un sous-ensemble
des achats " cataloguables ". " Et ce faisant,
elles ont omis d'accompagner le projet d'une réflexion
sur la redéfinition des rôles et les nouvelles
relations à mettre en place avec les fournisseurs
pour dépasser leurs réticences et surtout avoir
des retombées réelles côté sourcing.
" Car la stratégie de e-procurement, pour porter
véritablement ses fruits, est indissociable de
celle de sourcing (qualification, appel d'offres,
comparaison des fournisseurs
) ", ajoute Bruno
le Moal. " Au point de n'être qu'un moyen pour
capitaliser sur cette dernière, à grande échelle
et de façon unifiée. " Et Pascal Brosset de renchérir
: " En fait, le e-procurement n'est que la première
étape d'une démarche plus ambitieuse qui conduit
à intégrer toutes les dimensions de la gestion
de la relation fournisseur : sa dimension stratégique
(sélection, qualification, appel d'offres, contrats),
sa dimension opérationnelle (les outils pour appliquer
la stratégie sur le terrain) et sa dimension pilotage
et aide à la décision (mesure de la performance
des fournisseurs). Plus rien n'empêche alors d'étendre
cette même démarche à tous les achats, y compris
les plus stratégiques : c'est-à-dire là où les
gains sont les plus forts. "
SRM : des opportunités à saisir, vite !
Ainsi est né le concept de SRM (Supplier Relationship
Management), avec un acronyme qui pour une fois
fait l'unanimité, calqué sur celui du CRM (Customer
Relation Management) dont il est le pendant légitime
côté fournisseurs et dont il partage les ambitions.
A savoir : améliorer la connaissance des fournisseurs
(pour " fidéliser " les plus performants et en
détecter de nouveaux), rationaliser le traitement
des achats de bout en bout (cycle des approvisionnements),
favoriser les échanges et la collaboration (garantie
d'avoir le bon produit, au bon moment, au bon
endroit et au meilleur prix !) et enfin mieux
décider, grâce à des indicateurs fiables et pertinents
(performance du fournisseur, volumes, délais
).
" Les gains atteignables grâce à un projet SRM
vont largement dépasser ceux du e-procurement
", conclut Bruno Le Moal. " En effet, le SRM offre
à l'entreprise une visibilité globale sur sa problématique
d'achats, qui favorise sa maîtrise. Les acheteurs
bénéficient enfin d'éléments concrets et mesurables
(volume, performances des fournisseurs, prix des
concurrents, comparatifs
) pour mieux négocier
puis renégocier chaque année. Enfin, le SRM facilite
la collaboration avec les fournisseurs et leur
donne la possibilité d'interagir à bon escient
dans les processus de l'entreprise. Et comme les
éditeurs, notamment SAP, proposent déjà des solutions
matures sur le plan technique, les entreprises
non seulement peuvent, mais doivent s'engager
de toute urgence dans cette voie. Sans perdre
de vue qu'il s'agit d'un projet global stratégique,
à mener comme tel, en impliquant la direction
générale, tous les services concernés et surtout,
les fournisseurs. "
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